人力资源管理的标杆瞄准

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1、人力资源治理的标杆瞄 准人力资源治理的标杆瞄准【本章导读】本章主要讨论如何将标杆瞄准(Benchmarking)这一企业竞争的武器运 用于人力资源治理.介绍了人力资源治理标杆瞄准的根本框架,指标体系及基准数 据,并给出展开标杆瞄准的主要程序.重点要求掌握如何创立适合于本企业所在行业 特点以及文化背景特点的标杆瞄准的指标体系及基准数据.标杆瞄准一词源于英文Benchmark原意是水准、基准,是一具地理、工程测绘用的词 汇.作为一种新兴的治理方法,其根本的思路是：以行业中的领先企业作为标杆或基 准,通过资料收集、分析比拟、跟踪学习等一系列标准化的程序改良绩效.标杆瞄准 是企业治理领域中令人兴奋的的

2、新工具之一,它以本行业或相近行业中经营治理绩效 卓着的企业为基准,将本企业的产品、效劳、生产过程的组织、销售系统的治理等方 面的实际情况与基准企业相对照.分析其绩效到达最正确水平的原因,制定改良策略, 以求最终到达跻身最正确企业行列的目的.在寻求最正确之道的过程中.企业的日常经营 治理水平、适应环境变化的水平以及治理者个人的知识、技能得到了极大的提升.而 另一方面,在实施标杆瞄准活动的过程中.随着各项工作的深入,越来越多的员工被 卷入到这一活动中来,使得整个企业的人力资源的综合素质得到极大的提升.人力资源的标杆瞄准即是以来行业中人力资源治理成绩显着的企业作为学习的标杆, 用一套标准化的程序进行

3、分析比拟和学习赶超.标杆瞄准活动可以概括为两个方面,即确定最正确实践和度量标准.所谓最正确实践,是 指目标企业在经营治理中所推行的最有效的举措和方法,标杆瞄准要求首先从调查、 分析、确定最正确实践开始.所谓度量标准那么是指真实客观地反映经营治理绩效的一套 指标体系以及与之相对应的一套标准数据.第一节人力资源标杆瞄准的程序人力资源治理标杆瞄准的治理战略在兴旺国家的大企业中已经得到了广泛的应用,取 得了很多实践经验；而企业治理理论界对此也有较多的研究和论述.综合有关的文 献,人力资源治理标杆瞄准的一般程序如下：1. 了解并把握本企业中存在的问题以及需要改良的地方,做到对本企业要解决的问题 心中有数

4、；制定一个可行的工作日程,以免实施瞄准的时间得不到有效限制；根据同 行业企业人力资源治理体系及经营治理的状况的大体的特征确立一个比拟全面的绩效 度量指标体系；2. 寻找本行业或相近行业中在人力资源治理方面具有优势的先进企业,分析其人力资 源治理体系及治理思想的优越性；通过对优势企业人力资源治理实践的调研,掌握其 与已不同的做法的合理性；分析优势企业的人力资源治理者在知识技能方面所具的特 点及其对企业在创造和保持卓越绩效的相关性；在以上研究的根底上调整原定的指标 体系,根据目标企业的有关绩效指标最终形成与指标体系相对应的基准数据；3 -根据基准数据确定各项绩效指标应到达的水平,仿效优势企业的人力

5、资源治理思想 和治理实践,努力使本企业人事治理人员在知识和技能两方面都到达和目标企业治理 者相当的水准,并且尽可能地超过这些基准数据,从而为最终超越这些优势企业创造 条件.标杆瞄准的关键之一是标杆企业的选择.标杆企业应具备的两个根本特征是：1应 具有卓越的绩效,尤其是在已选定的瞄准的内容方面应有特别突出的表现；2标杆 企业的被瞄准领域应有与本企业的经营活动有相似或相近的特点.选择标杆企业是一 个发现、分析、比拟、确定的渐进过程.寻找的范围应包括竞争对手以及所有其它潜 在的对手,其它具有可比性的企业也可以成为瞄准的对象,甚至企业内部两个部门之 间也可以进行瞄准.资料和数据的收集也是重要步骤之一,

6、是瞄准内容的精确化和定量化.资料数据可以 区分为两种类型：一是标杆企业的资料和数据,即在人力资源治理方面的有关做法、 数据等；另一种数据资料那么来自那些准备开展标杆瞄准活动的企业,反映他们目前的 人力资源及人力资源治理的状况.由于标杆瞄准的内容和目的不同,作为基准的数据 资料可以来自单个的标杆企业或部门,也可以来自本行业、本国、甚至其它国家的企 业.资料数据的来源还可以是政府统计部门、咨询部门、行业协会、顾客调查、员工 问卷调查、私下访谈等途径获得.在分析数据资料及建立起指标体系时要注意以下一些问题的影响：1经营规模的差 异可能导致可比性的降低；2治理思想及治理哲学上的不同可能会増加瞄准实施的

7、 难度；3提供的产品或效劳的不同也会影响瞄准举措的适用性；4具体的经营 环境.如地域、地区文化、宗教信仰、人口素质等因素也必须加以充分的考虑,以免 使得瞄准功败垂成.另外,瞄准活动取得全体员工的支持是瞄准成功的必要条件,只要员工思想统一了, 目标才能一致,行动也才能一致.将上述过程做更详细的区分,可能划分为五阶段十步骤,如图13-1如下：i LM 明确瞄准的内容选择瞄准的目标企业第一阶段：筹划4收集资料和数据分析差距第二阶段：分析设计细化的基准数据征询意见和修改*第三阶段：征询和宣传反复宣传和交流制订具体行动方案U聘请专家进行指导第四阶段：实施瞄准及时总结和调整廿环第五阶段：成熟运用阶段新的起

8、点新的循图13-1人力资源治理标准瞄准的程序在实施标杆瞄准战略地过程中,目标企业的选择、指标体系确实立和设计以及作为标杆基准的数据的收集是开展标杆瞄准活动的关键性、根底性的工作,其完成的质量和速度将决定标杆瞄准的成败.从更根本的角度来看标杆瞄准战略的成败取决于 企业决策者及人力资源治理者对标杆瞄准的本质的理解和对目标企业分析研究的深 度.本章将通过对人力资源治理这一职能治理活动的分析,来说明在标杆瞄准活动中 如何科学地设计指标体系,形成基准数据.第二节人力资源标杆瞄准的框架一人力资源治理的两个根本组成局部根据国内外对人力资源治理所做的长期的研究和实践,我们可以把人力资源治理区分 为两个根本的方

9、面：1.人力资源治理实践,指企业实施人力资源治理的具体运作方法,如在制定人力资源 方案、员工招聘、职务分析、职务设计、职位评价、人员配置、绩效评估、工资奖金 发放、职业生涯治理等方面的具体的、实际的操作方法.2 .人力资源治理技能,指组织中从事人力资源治理的治理者所具备的专门的知识、专 业技巧和水平.如对国家和地方的人力资源治理政策和操作程序的了解、使人力资源 方案和企业近期和长期经营目标相适应的水平；通过面试或其它形式发现和吸收优秀 人才的水平；以及在职务分析设计、职位评价、人员配置等方面的专门的技能等等不 而足.要特别指出,人力资源治理实践和人力资源治理技能是人力资源治理不可分割的两个 局

10、部,任何实践都必然是人们使用其技能的过程；而任何技能归根结底都来源于实 践,从书本以及别人的经验中获得的技能还必须经过实践的检验,实践和技能是一个 事物的两个方面,任何时候都不可将它们绝对地对立起来.人力资源治理的标杆瞄准就是要在这两个方面建立起基准,进而进行比拟、分析,寻 找人力资源治理的最正确实践方式和人力资源治理者应具备的最正确和最全面的知识和技 能.二人力资源治理实践模型许多文献将人力资源治理实践活动归纳为三项根本形式：即人力资源生理技能的产 生、技能的增强和技能的维持,而将具体的实践手段分为六个方面：人员配备、人力 开发、组织设计、技能传播、绩效评价和薪酬福利.人力资源治理的这三个方

11、面之间 的关系见图13-2如下：图13-2人力资源治理实践模型技能产生主要是指通过人员招聘、配置和人力开发培训工 作使企业获得具有必要的知识和 技能的员工,以保证完成企业赋 予给他们的任务的过程.这种从 外部取得具有一定素质的人力以及在内部通过培训使企业得到具有更高技能的人力的 过程被称作技能的产生.技能的维持那么是对已经产生了的技能通过优化组织设计和组 织技能传播来保证其稳定性、持久性的过程,也就是用制度性的安排来保证技能的稳 定及持久的过程；而技能的增强那么是指通过绩效评估与薪酬福利等鼓励举措以不断提 高和增强已有的技能的过程.可以说,每个组织都或多或少,自觉不自觉地做着以上的工作.人力资

12、源治理标杆瞄框架就可以根据上面的模型来展开.三.人力资源治理技能模型人力资源治理者是企业经营治理活动的重要参与人员,他们的工作质量在很大程度上 影响着企业经营的成败,在这样的岗位上,要求他们应该具有相应的企业运行知识、 人力资源治理技巧和适应变化环境的工作水平和协调人际关系、创造和谐人际环境的 水平.图13-3即是以这三个方面的水平为根底建立的人力资源治理的技能模型,它反 映企业人力资源治理者应具备的这三方面水平的程度.流和传播变化过程治理水平图13-3人力资源治理技能模型企业经营知识是指人力资源治理的治理 者对企业的战略方案的制定、生产过 程、财务治理、产品和技术的开发和营 销等方面的知识及

13、实际运作情况和实际 操作的了解程度；人力资源实践的交流 和传播那么是人力资源治理者彼此之间高 质量地传播和组织传播实践技能的能 力；变化过程治理那么是指人力资源的管理者顺应环境条件的变化适时地提出新的观点、解决新问题、对人际关系施加必要的影响、改变或提升自身所具有的知识结构及专业技能、增强自身在有关治理活动中所 起的作用等手段来增强个个,从而也增强企业适应各种内外部环境条件变化的水平.第三节人力资源治理瞄准的工具一一指标体系 有了人力资源治理实践和技能模型,就可以以之为指导进行瞄准指标体系的设计工 作.由于人力资源治理活动的任何方面都意味着人力资源治理技能的投入,而且从根 本上说不存在离开技能

14、的人事治理活动,所以可以用技能方面的指标来衡量实践活动 的水平.一人力资源治理实践的指标根据人力资源治理实践模型的六个方面,进一步地细分,其具体活动可划分为以下21 项根据实际情况可增减,其中人员配备三项、人力开发四项、绩效评价四项、技 能传播三项、组织设计三项.具体指标如表13-1所示.表13-1人力资源治理实践活动指标技能的产生技能的增强技能的维持人员配备：招聘适宜人选提拔适宜人员合理调发动工职 位绩效评价:建立明确的绩效标 准设计信息反应程序设计绩效评价体系 以区别不同的绩效 水平设计职业培训方案 评价系统传播和交流：提供应经理明确的 信息解释企业实际 经营活动设计内部 的交流程序技能开

15、发：提供培训课程设计适合变化的奖励举措：非财务奖励举措的 设计组织设计：协助设立汇报关系促进机构重建工作课程利用各种手段激 发员工潜力提供职工培训增强员工完成工作 的责任报酬系统设 计福利系统设计促进不同都门间的 合作二人力资源治理技能的指标根据人力资源治理技能模型,总共选择了实际工作中67项活动以及行为方式和工作技能作为技能指标的组成局部.其中企业经营活动知识有16项,技能的交流和传播有21项,变化过程治理有30项(见表13-2).三瞄准工具的形成有了以上各个具体的、细化了的指标,接下来的工作便是根据这些指标收集有关资料,其主要的方法是使用调查问卷,除此之外取得公开发表的有关数据以及私下收集 有关信息也是常用的手段之一.调查问卷是进行瞄准并形成基准数据和信息的主要工 具,其对象主要是企业中的人事工作者以及与人力资源的治理活动有关的人员.调查 问卷的主要目的是为了解被调查者在以下两类问题上的看法：(1) 对于人力资源治理实践的上述每一项具体内容和指标,根据其对于企业经营的重 要性给出一个评分.在调查问卷中一般使用五分制评分,5分表示高度重视,分数越 低那么越不重要.(2) 对于人力资源治理技能指标中的每一根本原那么技能指标,由他们对于人力资源 治理者表现的水平水平评分(5分表示最高评价,分数越低