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1、产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）4、材料的准备前置时间。5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到 重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C 类更次。3、产能平衡原则：各生产线
2、生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相 同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以 致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产 时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不 该来的一大堆，造成货
3、仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是 一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执 行，造成恶性循环.1. 公司生产经营分析公司生产经营的根本目标与实现目标的途径生产及运作形式对公司生产经营的影响供应链环境下生产管理的特点生产过程及生
4、产活动控制的核心功能计划与控制2. 需求管理顾客需求分析只有清楚顾客的需求才有可能满足其需求顾客交货提前期与生产提前期确定性顾客需求的管理定单管理非确定性顾客需求的管理预测方法及其在实际工作中的应用3. 生产计划粗能力计划主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）各种生产类型对应的计划特点：定货组装、轮番生产、流程工业生产、专项生产等4. 生产过程控制生产计划与生产活动控制的衔接看板（Kanban ）的原理及其计划功能生产车间作业排程生产单与派工单车间数据的收集与分析5. 与计划和控制相关的绩效考核顾客需求满足情况资源利用效率情况投入产出的经济性与其它管理部门或功能的沟通和协调关系6、MRPI
5、I / ERP应用过程中易发生的问题及其解决方案接单接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品， 需再确认订单的注意事项（包括样品单与量试单），依订单注意事项追踪相关资料，确保订单 建立与生产，计划时无异常情况。物料请购MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用 量标准用量=标准单位用量*计划生产量*（1+设定标准不良率）和材料的请购天数，并且 根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的至蝌时间，做到不断料，不呆料，不囤料。物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选,
6、重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前 一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直 到订单出货。设计变更物料接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知 仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料 要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返 修后入康。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料 用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当 余
7、量不足一张订单则申请报废处理。紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明 原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注 明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会 说明并跟踪异常情况。订单变更接到变更订单的通知后,MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况 进行交期延后三个月。生产进度根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代 品，与计划协商变更生
8、产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。交期无法完成找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。呆滞物料MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不 用之物料（腐蚀或损坏等）且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退厘，调拨，交 换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进 先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单（最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+ 安全库存）。（学习的目的是增长知识，提高能力，相信一分耕耘一分收获，努力就一定可以获得应有的回报）
