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1、总第240期 2007年10月11日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告 综合了解解 1麦肯锡的购购并学 1从“甜蜜点点”出击 5事后验尸不不如事前前验尸 7大企业“染染绿”，才抓得得住未来来 9重点阅读读 11领导聪明人人 11附文1：选选对员工工 19附文2：八八个背叛叛者 20综合了解解麦肯锡的购购并学全球购并热热潮已经经连续五五年迭创创新高。购购并热度度延烧到到金融银银行业、高高科技产产业、媒媒体、电电讯传播播、医疗疗照护、能能源等各各类产业业！今年年上半年年，全球球购并金金额达到到2兆美元元，占去去年全年年的600%，可可望在下下半年续续创新高高。全球球购并为为什么这这么热络络？出
2、现现了哪些些新趋势势？如何何提高购购并成功功率？台台湾远远见杂杂志，特特别专访访麦肯锡锡全球购购并管理理事务团团队的领领导人克克雷顿德意奇奇（Cllaytton Deuutscch）、负负责购并并后续管管理咨询询的劳勃勃乌兰纳纳（Rooberrt UUhlaanerr），以以及麦肯肯锡资深董董事、亚亚太区并并购整合合业务董董事总经经理吴亦亦兵，以以圆桌论论坛的方方式，分分析这波波全球购购并热浪浪下的迷迷思与新新趋势。 私募基基金，参参与购并并越来越越多问：全球购购并总额额连续五五年迭创创新高，今今年上半半年更达达到2兆美元元。为什什么全球球会掀起起购并热热潮？德意奇答（以以下简称称德答）：目前
3、全全球的企企业购并并热潮，确确实不断断向上攀攀升。从从20001年开开始，到到20006年创创历史新新高，可可说正处处一个前前所未见见的购并并高峰期期。个中中理由颇颇多，例例如全球球经济正正在稳定定成长，而而美、欧欧、亚洲洲的企业业也大都都呈现繁繁荣的态态势，同同时，目目前又有有巨量热热钱在各各国间游游走。此此外，越越来越多多国家将将开放市市场，而而各国企企业也渴渴望尝试试新的选选项来追追求成长长。再加加上许多多私募基基金的跨跨国投资资、操盘盘等，就就像火箭箭的燃料料一样，加加速了购购并热潮潮的飞快快推进，都都是促成成购并热热潮的背背景条件件。问：私募基基金是此此波购并并热潮的的主力推推手吗？
4、德答：全球球的购并并案例，大大约有220%是是由私募募基金进进行的；也许听听来并不不算高，但但值得注注意的是是，私募募基金已已经具备备高度介介入全球球购并市市场的能能力，其其主导地地位与资资金实力力已经快快和一些些大企业业平起平平坐。过过去几年年来，私私募基金金参与的的购并案案件越来来越可观观，总金金额累计计达到了了1兆2000亿美元元！而私私募基金金在市场场上，也也能接触触到全球球40%到50%的企业；私私募基金金的影响响领域，的的确是前前所未有有的广大大。问：区分欧欧、亚、美美洲等地地，何处处的购并并活动最最为热络络？德答：欧洲洲是目前前全球经经济最活活络的地地区，购购并也最最盛行。过过去
5、 118个月月来，发发生在欧欧洲的购购并案例例，就占占全球550%以以上。亚亚洲区域域的购并并成长也也相当快快，不论是是境内（inbound）、境外（outbound）、跨国（crossborder）的购并，都一直不断发生，但是总金额与数量上还是小于欧洲。问：相较于于过去，这这五年来来的购并并活动出出现了哪哪些新趋趋势？乌兰纳答（以以下简称称乌答）：在全球球化的浪浪潮下，购购并已成成为企业业迅速切切入亚洲洲新兴市市场的捷捷径；透透过并购购，企业业才能进进一步了了解亚洲洲各地市市场的实实际情况况。而私私募基金金进场，也也加速整整个亚洲洲企业的的购并风风潮。越越来越多多的企业业已将购购并小公公司、
6、或或购并其其它公司司的部门门作为扩扩张企业业实力的的策略。德答：这几几年的购购并潮，也也刺激人人们更深深入思考考关于企企业购并并的基本本前提。我我拜访过过许多亚亚洲企业业，他们们都视购购并为企企业发展展的重要要策略之之一，但但是企业业购并成成功率有有限，购购并后要要达到预预期绩效效其实并并不容易易，也使使他们望望而却步步。因此此，现在在企业关关注的焦焦点，集集中在如如何有效效管理整整个购并并的过程程、以及及购并后后如何管管理整个个公司的的营运，达达到预期期成绩。 购并成成败，在在价值与团团队管理理问：学界也也分析指指出，购购并案的的成功率率颇低，通通常只有有13左右。麦麦肯锡的的实际观观察又如
7、如何？德答：确实实有许多多研究指指出，大大部分的的购并案案并没有有成功。但但是首先先，研究究时间的的长短，就就让这些些研究出出现逻辑辑上的问问题。许许多研究究经常是是短期的的，大部部分是从从购并宣宣布到购购并完成成的5到6个月之之间。但但实际上上购并的的成效是是需要55到10年才才能发酵酵，所以以让购并并看似成成功率偏偏低。长长期的观观察，才才能准确确地看到到购并案案的成功功与否，衡衡量公司司长期增增长所带带来的价价值。如如果就公公司购并并后的长长期增长长价值来来看，购购并会是是一个很很不错的的手段。问：什么动动机的购购并案，成功率最高？亚洲企业购并的动能主要是什么？德答：购并并主要有有三大类
8、类型。第一类是整整并型购购并（cconssoliidattingg M&A），主要目目的是扩扩大规模模，透过减减少成本本、重组组资产来来创造价价值。第二类是营营收成长长型购并并（reevennue-buiildiing & ggrowwth M&AA），主要目目的是要要扩大市市场、扩扩大产品品销售，来创造造更高的的营收。第三类是长长期增长长型购并并（accquiisittionn off loong-terrm ggrowwth M&AA），例如收收购智慧慧财产权权、研发发技术专专利等，来拓展展公司的的产品类类型与市市场领域域，让公司司长期获获得营收收成长。第一类的整整并型购购并，比比较容易易
9、预测掌掌控，如如要减少少多少成成本、裁裁减多少少厂房等等。因此此立竿见见影的成成功率最最高，有有50%到70%的第一一类购并并案，可可以达到到预期目目标的九九成。第二、第三三类的购购并，成成功率则则出奇地地低。吴亦兵答（以下简称吴答）：第一类和第二、三类购并的最大差异，在于创造价值的来源不同。第二、三类的价值往往来自研发团队、人员、技术等，是相对较脆弱的无形资产，特别是当购并牵扯到跨国际、跨文化时，这些资产的不稳定因素就更复杂，公司管理经营的难度也更高。问：请谈谈谈购并失失败的原原因通常常是什么么？德答：购并并失败，第第一个原原因通常常是高估估了购并并案的成成效，导导致购并并后的效效益最终终不
10、如预预期。第二个原因因则是预预期评估估正确，但但购并后后的管理理不彰，导导致成效效欠佳。例例如最常常见的状状况是，购购并后没没能留住住原来公公司里的的核心团团队，公公司的运运作也就就难免跟跟着受挫挫。问：企业又又该怎么么做，才才能提高高购并的的成功率率？吴答：首先先，购并并者一定定要明确确地掌握握，在购购并案中中真正能能创造价价值的部部分或理理念是什什么。其其次，要要打造一一个能致致胜的组组织团队队，整个个组织从从上到下下，都能能齐心共共同创造造价值。这这是最关关键，但但也是最最难的一一个环节节。 亚洲购购并，过过度谨慎慎与缓慢慢问：就你们们的观察察，亚洲洲企业对对购并有有哪些迷迷思或不不足之
11、处处？德答：我发发现亚洲洲企业在在购并的的问题上上，有几几个障碍碍。第一，亚洲洲企业在在购并的的价值评评估上过过度谨慎慎，往往往只看有有1000%把握握、且能能在短时时间内创创造利益益、比较较具体的的资产部部分；反反而看不不到无形形的、具具有长期期效益的的资产部部分，因因此在出出价上显显得相当当保守，也也就比不不过竞争争对手，购购并不到到想要的的目标。第二，亚洲洲企业在在自己国国内获得得成功之之后，却却因平时时人力精精简，而而没有人人手将成成功模式式、致胜胜团队，复复制到购购并的企企业，构构成了另另一个企企业扩展展的阻碍碍。吴答：第一一，亚洲洲企业在在购并的的能力上上还不够够成熟，而而且也过过
12、分谨慎慎。像微微软、IIBM等等大公司司，一年年可以做做30到50个购购并交易易，亚洲洲目前没没有一家家公司有有这样的的能力。第二，亚洲洲的企业业习惯于于以一种种“有机”（orgganiic）的的方式来来慢慢成成长，认认为这样样的风险险较低，也也导致企企业往往往无法清清楚认识识自己还还有哪些些潜在的的成长力力。当然，你也也看到有有些亚洲洲企业公公司确实实做了比比较大的的购并，但但这并不不代表他他们是属属于大胆胆地、有有系统性性地透过过购并来来成长，而而是属于于一种比比较观望望的、投投机的角角度来寻寻找购并并的机会会。打个个比方，西西方企业业的购并并观念，就就像你每每天都要要穿衬衫衫，所以以你就
13、一一口气买买下几十十件衬衫衫，方便便换穿。而而亚洲企企业的思思维，则则好像偶偶然在路路边看到到了正在在低价促促销的衬衬衫，衬衬衫实在在太便宜宜了，让让你不得得不买。亚洲企业要要打破被被动、投投机的购购并迷思思，应建建立起一一种观念念，了解解兼并、收收购也是是让企业业能有机机成长的的一种方方式，所所以企业业要培养养购并能能力。现现在很少少有亚洲洲企业内内部特别别会设购购并部门门，但这这能力是是绝对必必要的。否否则一旦旦等到机机会出现现，没预预作准备备，想拿拿也拿不不到购并并案。德答：尤其其，跨国国购并时时，母国国内成功功的绩效效管理模模式，如如何拿到到海外去去做跨国国界、跨跨文化的的应用？如何建
14、建立一套套一体适适用、或或因地制制宜的绩绩效评估估标准？值得亚亚洲企业业思考并并预先做做准备。 黄金1100天天，确定定策略与与架构问：麦肯锡锡提出购购并有所所谓的“黄金1000天”，在这这1000天中该该做些什什么，才才能确保保购并的的成功率率？德答：购并并后的第第一或第第二季，确确实是至至关重要要，如果果错过了了尽快取取得综效效的时机机，将永永远不再再有这样样的机会会。而对对私募基基金而言言，在这这1000天之中中，也是是建立致致胜团队队的重要要时间点点。过去有人会会说“一切要要谨慎而而为”、“慢慢来来”、“别破坏坏公司内内部文化化”等，但但是有些些事情是是必须尽尽快底定定的，机机会稍纵纵
15、即逝，必必须快刀刀斩乱麻麻，才能能确保整整个购并并的成效效。吴答：购并并后的前前1000天，是是变革的的好时机机。公司司首先要要定调，其其次，尽尽快上手手各层面面的经营营运作。再再者，就就一个公公司的领领导者来来说，在1000天内尽尽快确立立一个未未来的决决策方向向和组织织架构，也也非常重重要；越越早确立立，成功功的机会会就越高高。问：这几年年新经济济如网路路媒体的的购并案案方兴未未艾，如如Goooglee收购 YYouTTubee，这些些产业拥拥有许多多无形资资产，是是否显示示往后从从事购并并的风险险将越来来越高？德答：是的的。这些些涵盖网网路、媒媒体、高高科技的的新经济济，购并并风险确确实更高高。因为这类产产业由于于多半属属于无形形资产（intangible assets），资产价值的估算难度更高，购并的风险评估难度也更高。而当我们想将无形资产比照有形资产来具体换算估价，这过程也是一项充满难度的挑战。因此，对这这种新经经济的购购并方式式来说，无无论是在在价值的的创造或或价值的的评估上上，都甚甚为不易易，而当当企业的的无形资资产比例例越高，风风险的评评估难度度也就越越高。不过，这类类购并若若能成功功，其所所创造的的价值报报酬也往往往高于于一般购购并。因因此，在在做这类类的购并并投资时时，比较较建议采采取多选选项（vvariiouss
