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1、供应链上的博弈9/23/2003中国第三方物流网 你是一家公司的总经理，同时与两家企业做生意。 其中的一家每年从你的公司采购一次，量比较大，付款也及时。你把货卖给它之后，就什么都不管了。另一家希望尽量减少自己的库存，小批量多批次采购。淡季的时候，它的需求量很小，导致你的生产线不饱和，工人闲着没事干；旺季的时候需求量很大，你得加班加点，还得增加人手。而且这家公司对质量要求很严格，你必须花大量精力和金钱改进技术，还得想办法不断降低成本以迎合它的降价要求，否则你很快就会被“清理”出它的供应商名单。两家企业与你是纯粹的生意往来，没有资本或其他的纠葛。你喜欢与哪家企业做生意？第二家企业还倡导“供应链整合
2、”，它说未来的竞争是供应链与供应链的竞争，“我们是一根线上的蚂蚱”！你喜欢这样的供应链吗？眼镜业“沃尔玛”？现在宝岛的店才100多家，等开到500家时，我可以卖博士伦，也可以不卖它。王玮冰/文 供应链上的博弈双方只有在规模和竞争力上都旗鼓相当，在利益争夺中才能动态地相互制衡。换句话说，双方合作最简单的理论基础就是“没办法不和对方做生意”。就连传说中的宝洁与沃尔玛也不例外。宝洁曾凭借自己强大的品牌和销售实力，经常强迫下游经销商配合销售，完成各种指标和任务，以至于美国零售业的店主经常对宝洁公司的销售人员高喊：“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！”直到20世纪80年代美国零售行业大规模整合，包括沃尔玛在内的一大批有实力的连锁零售企业开始控制流通业，宝洁才考虑改变自己的销售策略。它首先找到凯马特，遭到拒绝后才想方设法与沃尔玛搭上关系。而在中国，供应链神话的叙述者们往往热衷于讲述理想合作生态，而忽略了这种生态所生成的历史维度。中国很多产业的生态环境处于一种非自然的发展状态，一些产业在初始阶段就需要应对操作圆熟的国外巨头，企业普遍面临“催生、早熟”的尴尬境遇，已经没有时间像美国企业那样按自身规律完成从萌
