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1、某制造企业的绩效管理制度总则第一条目的绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有 效手段。为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制 手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的 团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公 司得到持续发展，特制定本制度。1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保证员工 行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环 境中的核心竞争能力与整体运作能力。2、提升各级执行力通过绩效管理
2、工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各 岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和 执行力。3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才 脱颖而出的海普人力资源管理体制。4、增强凝聚力，在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开 放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。第二条范围包括各事业部 / 部门（中心）以及集团所有岗位工作人员。第一章基本原则第三条设计思路本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发 挥员工的主体能动性和创造性。企业绩效评估须与组织战略目标相
3、一致、相匹配，绩效 评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目 标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五 维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核。 第四条设计原则为了更好的实现战略目标，更好的促进公司整体绩效的提升，为员工激励和发展提供 更准确的参考，按照以下原则设计绩效管理系统，充分体现绩效管理的客观性、责任 性、激励性和结果导向。1、稳定原则：公司在确定了公司和部门层 KPI 指标后，在一年之内，绩效考核的指标、 考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。2、自主原则：公司
4、只对部门的 KPI 进行考核，据此形成了对各事业部 / 部门（中心） 的考 核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。各部门按照部门 KPI 制定相应的 考核规程和评价标准，形成部门内部的考核实施细则，由部门负责人主持实行内部二级 分配。3、公开原则：各级KPI （含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均 需由目标承担者与上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核 方法和结果的权利。4、客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与 客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近 性、以偏概全、对比
5、排序等现象带来的误差。5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程 中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向。7、过程原则：人力资源部统一对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行 记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门 或岗位的 KPI 因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响 时，部门或岗位可以在该项工作完成前 5-10 天内
6、提起申诉。9、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不 得。10、结果导向原则：坚持成果主义宗旨，只对部门的经营管理成果进行评价，不评价过 程。第五条考核原则1、契约为本，稳定为纲。绩效管理制度是公司内部法律条文，与被考核者每年签订一次绩效管理协议书；在协议书签订之后，都必须严格遵照执行。在一段连续时间之内 （一般 为一个年度），考核指标和标准基本不会发生大的变化，以保持相对稳定。2、“三公”原则。公平原则：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合 理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨；公开原则：考核实行公开监督，人人掌握考核 办法，各级考核指标的制定与
7、过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完 成，在尽可能大的范围内公开公示；公正原则：考核做到公正客观，考核结果必须准 确。3、分层考核，客观评价。集团只对各事业部 / 部门/ 中心的关键业绩指标进行考核，据此 形成各事业部 / 部门 / 中心及事业部总经理 / 部门、中心总监的考核成绩，并作为绩效工资 在部门一级分配的依据。各事业部 / 部门制定相应的考核规程和评价标准，形成事业部 / 部门的考核实施细则，对部门内所有岗位均有对应的考核指标。考核必须依据可观察到 的事实或工作表现，对被考察的任何评价都应有明确的评价标准，考核要客观地反映员 工的实际情况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲
8、近性、以偏概全、对比排序等带来的 误差。4、共同参与，实现共赢。考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中 有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。绩效管理要以激励为主，力求达到 公司、各部门以及员工共赢的目标。5、注重结果，规范过程。绩效评价重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核 者要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，规范的过程是得到正确考评结果的重 要依据。6、常规考核，积极反馈。绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员 工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必 须成为管理者常规性的管理工作。过程监控结果和考
9、核结果要及时反馈给被考核者本 人，做到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。7、体现差别，注重发展。对不同类型的组织、不同类型的考评者进行考评时，要根据不 同的工作内同制定切合实际的考核标准，考核结果要适当拉开距离，不搞平均主义。绩效考核是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。第二章考核体系第六条考核的组织形式1、本绩效管理采用分层考核办法。第一层次依据公司战略确认，制定公司年度目标，分 解总裁承担的公司整体绩效目标，由董事会考核。2、从公司目标着手，分解制定事业部/部门（中心）绩效目标，在此
10、基础上，对部门整体 进行考核，部门的绩效责任人为事业部总经理 /部门（中心）总监，实行部门绩效管理责 任制，对部门的考核也即是对事业部总经理 /部门（中心）总监的考核，同时还要考核事 业部总经理/部门（中心）总监本身职责的完成情况以及与其他部门之间的协作关系。事 业部总经理/部门（中心）总监的考核由考核小组完成。集团成立考核小组，总裁为组长， 人力资源部负责人为副组长，事业部总经理 /部门（中心）总监为成员。3、各事业部总经理/部门（中心）下设部门绩效考核内容及权重由考核双方依各岗考核标 准确认，事业部总经理/部门（中心）总监批准考核。由其直接上级主管为主考核，并由 其组织相关人员进行辅助考核
11、。各岗员工绩效考核内容及权重由考核双方依各岗考核标 准确认，部门经理批准，员工考核由其直接上级主管为主考核，并由其组织相关人员进 行辅助考核。4、每年度董事会与总裁、总裁（代表公司）与事业部总经理/部门（中心）总监签订绩效 管理协议书，按协议书中的有关内容进行考核。第七条考核者与被考核者本绩效管理制度的被考核者包括两部分：被考核组织（公司 /部门）和被考核个人（管理 者/员工）。对不同类型的被考核者相应的产生不同的考核者：表1、考核者董事会考核小组各事业部/部门（中心）直接上级被考核者总裁各事业部/部门（中心）下设部门各岗位员工考核者与被考核者的关系如图一:控制、确认第八条调控者针对员工个人绩
12、效考核，为避免直接上级主管考核失实与偏差，更高一级管理者为 调控者，有权力对其考核进行调整与控制，并最终给予审核和确认。第九条绩效考核时间和频次被考核人考核周期过程监控检查频次考核者考核时间信息最终汇集总裁年季度董事会年后的10个工作日董事会总经理/总监年/季/月月度考核小组每月的7个工作日内人力资源部科室经理年/季/月月上级考核每月的5个工作日内各事业部/部门（中心）员工年/月月上级考核每月的5个工作日内各事业部/部门（中心）第十条绩效管理考核模型 标时，主要从支持目标、共同目标、自设目标三个方面来分解并纳入到综合绩效管理的 五个维度中去。业绩标:rt核工具指指 各事业部/部门，中心）考核1
13、第十一条考内指标各岗位考核都必须以“绩效考核设指位的考核标表”为工具实施考核。各事业部J/部门（中心）绩效表格由集力资源部统一制定，各/部门（中心）自行制事业部/部门.（中心）下设单位或岗位的各类绩效考核表由各事业部定、要依据员工的岗位不同，工作和被考核的内容不同，分别采用的不同的格式。公司的年度总体司的总目标作为导向，以实现公司的第十二条目标分解及设定由公司战略分解而来。各事业第三章考核内容及关键指标/部门（中心）的绩效目标以公目标作为目的。公司的总目标在分解到部门的目员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门目标作为目的。部门的目标又分 解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性
14、目标要求，然后结合工作任务书 中的职责分配进行分解。目标分解及实现流程见图四： 图四目标分解及实现流程图 第十三条公司关键业绩指标实施目标管理过程中，设置绩效目标关键是要考察关键业绩指标（KPI）对公司战略的支撑度。其次，要确定这些指标是重要的而且是可度量、可验证的，指标的选择要遵循 SMAR原则。公司的KPI指标，通过综合绩效管理体系由公司战略分解制订的年度计划来确定，由董 事会进行考核，具体办法由绩效管理协议书确认。第十四条部门关键业绩指标部门级的KPI源于公司的KPI，可在部门内部进行再次分解。在每年1月底之前，考核 小组按照公司年度经营战略目标和部门职责，在目标分解的导向下，从业绩、财
15、务、人 力资源、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门年度的KPI指标，并产生对应的评分标准，其中财务部、人资部要分别对其负责的指标给予考核测评；内管指标由部门自 评；考评小组对客户关系及各项综合指标给予考评。经公司总裁审批同意后下发给各部 门作为年度各部门工作的目标。各部门季度 KPI绩效指标和对应的权重经总裁审批同意 后，在公司例会上予以发布。第十五条岗位考核内容各事业部 / 部门（中心）据岗位在部门中所处的工作流程及工作任务书中承担的职责， 确定岗位 KPI 和确认的考核标准，制定具体的考核办法。岗位的绩效考核指标，根据日常 基础工作、计划任务工作、应急临时工作和沟通协作等四方面设置指标来进行考核。计 划任务工作方面的指标主要由部门 KPI 指标分解而来。由各事业部 /部门（中心）制定各 岗具体的考核办法和标准，报人力资源部审核，总裁批准后生效；并由人力资源部汇编 成各岗绩效考核标准。第四章部门绩效考核第十六条年度考核流程1、制订年度目标计划每年度之初，各事业部 / 部门（中心）负责人与总裁一起按照公司 的经营战略和当年的综合绩效管理指标，制定本部门年度目标计划，确定本部门的 业绩、财务、人力资源、内部管理、客户
