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1、第4章企业组织设计的过程通过本章的学习，应当能够1、 了解企业组织设计的过程；2、 了解企业组织设计具有周期性的特点；3、 熟识组织设计周期限制的方法。本章概述本章主要介绍企业组织设计的具体过程，包括规划, 模块设计, 整合和实现四个阶段，同时也指出企业组织设计具有周期性的特点，介绍组织设计周期限制的方法。对组织设计大致须要经验四个阶段，即规划, 模块设计, 整合以及实现。4.1.1 规划规划阶段是整个设计工作的开端，也是设计工作的根底。这一阶段的主要任务就是要对组织设计的内容进展规划，并确定组织设计的原那么, 目标和推动的时间进度。本书将组织设计的内容划分为了五大模块：构造设计, 流程设计,
2、 职权设计, 绩效管理设计, 激励设计。管理者在规划阶段应当明确本企业进展组织设计的内容终究是上述哪一个或者是几个模块，这样才能够做到有的放矢。确定好设计的内容之后，规划阶段须要完成的另一个重要工作就是确定设计的原那么。此时制定的原那么须要符合企业组织的实际状况，应当是针对企业现存的实际问题或者是企业高层管理者对将来的规划而提出的。要做到这一点，须要设计人员对设计的环境进展仔细分析。企业首先要分析设计工作所面临的外部环境，通常讲也就是企业的外部环境。企业的外部环境包括哪些内容，它们又具有什么样的特征，这些特征对与组织的开展会产生什么样的影响，企业组织应当如何去面对这些影响等等这一系列的问题都是
3、企业在分析组织设计的外部环境时所必须要考虑的重要问题。除此之外，企业组织自身的某些特性也是企业组织设计的环境，同样也会影响组织设计的过程，例如组织的规模, 文化, 生命周期等等。为了与外部环境相对应，我们称这局部因素为企业组织设计的内部条件。管理人员应当充分考虑企业组织设计的外部环境和内部条件，并通过分析这些因素所具备的特点，制定整个设计工作所应当遵循的原那么，确定设计的方向。另外，管理人员还须要在规划阶段为整个设计工作制定好具体的目标和工作进度支配。4.1.2 模块设计模块设计是指依据规划阶段所确定的设计内容, 原那么以及目标，对企业组织进展具体模块设计的阶段。本书将企业组织设方案分为构造,
4、 流程, 职权, 绩效管理以及激励五大模块。企业依据规划，可以对其中的一个或者是几个甚至是全部模块进展设计。组织构造是企业组织设计中最为重要的模块之一，它确定了企业组织的整体形态。企业组织有了这一构造，才具备了活动的框架，也才可能履行各项职能，完成企业组织的使命。作为组织构造的设计人员，我们须要依据企业的使命将其所须要的职能依据肯定标准进展分类切分，将职能的集合固化为部门，并确立部门之间的联系，这也就是对企业组织进展构造设计的大致思路和方法。通过构造设计，我们应当能够为企业组织画出一张具体的组织构造图，通过它来说明组织中的部门分布以及部门间的关系。流程是企业组织设计的第二大模块。所谓流程就是指
5、特定的业务由谁, 如何去完成。经过设计的流程应当具体的反映三大信息：第一，业务完成须要经验哪些逻辑步骤，例如本书所介绍的企业组织设计所需经验的规划, 模块设计, 整合, 实现四大步骤；第二，业务的各个步骤分别由谁来执行，也就是各个阶段的负责人或者是具体操作人员；第三，业务的进展伴随哪些信息的传递，也就是业务流程中所伴随的信息流。流程管理探讨的深化为流程设计人员供应了很多种可以选用的方法，但不管采纳何种方法，流程设计的成果都应当表达为一份反映上述三方面信息的企业业务流程图。通过这张流程图，操作人员能够明确地看出流程的各个步骤分别由谁来执行，应当从谁那里获得何种信息，又应当向谁供应何种信息。组织设
6、计的第三大模块为职权设计。这一模块设计的主要目的是实现组织职权在组织中的合理安排和限制。我们须要设计出适合于组织特点的职权安排方式和方法。从另一方面来说，职权有安排就必需有限制，否那么职权将会在失去限制的状况下造成组织的混乱。因此，在组织的职权设计中，我们还须要探讨如何对安排出去的职权实施有效的限制。通过安排与限制两个手段的协作，设计人员才可能完成职权模块的设计。企业组织设计中的另外一个重要模块是绩效管理设计，其目标是为企业内部的不同级别组织和部门甚至是个人制定具体的绩效管理方案。在绩效管理模块中，我们须要设计四个方面的内容：第一，如何评价企业整体的绩效。这里的企业整体可以是企业高层人员站在管
7、理人员的角度评价自身的绩效，也可能是集团型企业站在母公司的角度衡量子公司或者是分公司的成果；第二，如何评价部门的绩效。所谓部门就是指公司所包含的各个职能部门，它们虽然无法独立核算，但其绩效的评价和管理仍旧非常重要；第三，如何评价个人的绩效。面对个人的绩效评价也就是我们通常所说的考评，在收入同绩效评价相挂钩的状况下，评价体系的合理程度将干脆影响到员工收入的公允性；第四，如何评价流程的绩效。流程的绩效是相对于部门绩效而言的，对它进展管理是在实施流程管理的企业新的须要。模块设计的最终一个局部是激励设计。进展激励设计的目的是为企业组织制定好各种类型的激励制度。企业组织激励措施不应当仅仅是一种临时性的嘉
8、奖，而应当成为一种制度固定下来，这样能够使员工产生更大的期望，从而产生更大的激励作用。因此，在进展企业组织设计时，我们须要对企业的激励方法进展设计，并使之落实成为一种企业制度。我们在激励模块中的设计空间在于依据实际状况实行不同的激励手段组合，对员工产生最大的激励作用。将组织设计的工作划分为五个模块并不是意味着须要在时间上将几个模块分割开来依次进展设计，相反，各个模块之间由于相互联系比拟严密，而必需在设计时予以相互协作。4.1.3 整合整合的目的在于使组织设计的方案同企业的具体因素相匹配，我们可以从三个方面来检查这种匹配的程度。首先，检查组织设计方案同组织战略的匹配程度。组织设计方案是否同企业的
9、开展战略相匹配是整合过程中所须要考虑的首要问题，我们称这一种整合为基于战略的组织设计整合。企业的各种制度, 构造都必需以战略为动身点进展支配，有利于实现其战略的就是合理的，反之那么是应当变更的。组织设计方案也是如此，它必需同企业的战略保持一样，才可以称得上是胜利的设计方案。因此，在不同类型的战略之下，我们最终的设计方案应当具备不同的特征。其次，检查组织设计方案同组织环境的匹配程度。企业生存的外部环境千变万化，对于生存在不同环境中的企业，其组织所须要具备的特征也不一样。我们将检查组织特征同环境特征之间匹配性的整合过程称为基于生态的组织设计整合。企业首先须要认清自己在生态系统中所扮演一个什么样的角
10、色，然后依据这些角色的不同要求去培育不同的实力。从组织设计的角度来说也就是依据角色特征来对组织设计进展调整，使之与组织在系统中的定位相匹配。第三，检查组织设计方案同组织类型的匹配程度。不同类型的企业须要不同的组织，我们将检查组织特征同组织类型之间匹配程度的过程称为基于类型的组织设计整合。企业规模特征对企业组织设计的影响十清晰显，因此不同规模的企业如企业集团, 上市公司和中小企业就必需实行不同特征的组织设计。企业集团的组织设计在很大程度上须要考虑母, 子公司之间的关系，上市公司的组织设计那么须要着重突出企业的治理构造，而中小企业那么因为其规模较小在设计中主要须要表达其组织的敏捷性特征等等。基于类
11、型的设计整合就是须要在认清这些类型企业特点的根底上，使组织设计的方案与企业类型特点相匹配，从而最大程度地完善组织设计的方案。基于战略, 生态和类型的组织设计整合是企业组织设计不行或缺的一个重要环节，它事实上是在设计方案最终进展实施之前最终一次对其进展评价和完善，是保障设计质量的有力手段。值得留意的是，整合的阶段尤其须要企业高层人员的参与，否那么所谓的整合也就失去了原本的意义，而成为了一种单纯的复查。4.1.4 实现在设计好志向的构造, 流程, 职权, 绩效管理和激励方案之后，企业所面临的问题就是如何有效地将这些先进的方案运用到日常管理实践中去，使之能够真正起到提高企业绩效的作用。从纸上的方案,
12、 技术到真正的企业组织，这一转变的过程称为企业组织设计的实现。在实现这一环节，有两个问题值得企业组织设计人员加以关注实现的过程与实现的阻力限制。组织设计开场真正的实现之前，企业管理人员应当明的确现的过程，并制定具体的实现进度方案。设计的实现是一项很大的工程，不同于规划, 模块设计和整合三个阶段的独立操作，它须要牵涉到企业各个部门甚至是每一名员工。正确的实现步骤能够扶植管理人员顺当地完成整个方案的实施过程，而错误的实现步骤那么会将组织设计的实现引入歧途。依据这一实现步骤，管理人员还须要事先提出一个实现的进度方案，明确各阶段的主要任务是什么，主要目标又是什么，它相当于一张地图，指引组织设计方案所涉
13、及到的部门和员工一步步朝着实现的总目标迈进。从另外一个角度来说，了解组织设计实现的过程，制定具体的实现进度其实也是限制实现过程中所存在的阻力的有效手段。实现不仅仅是将方案运用到企业那样简洁，它本身也是对设计方案进展实践检验的一个过程。评估与修正应当是在设计方案初次实施完毕后进展。评估的内容包括两个局部：对设计方案的评估和对设计过程的评估。这一过程类似于企业的内部审计，它首先须要评价新的方案是否到达了预期的目标，找出通过初步实施暴露出了哪些问题和有待完善的地方；其次，评估人员须要评估整个设计过程的有效性，本钱的合理性等等，通过评估检查企业在组织设计中所实行的设计步骤以及方式方法是否合理。通过这两
14、个方面的评估，不仅起到了完善现有方案的作用，对今后的组织设计工作也起到了借鉴的作用。之后，企业须要对评估中所暴露出来的问题加以修正，或者修改现有的组织设计方案，或者完善组织设计的流程。对于设计方案的评估和修正构成了组织设计的循环过程，组织设计的方案正是在循环中不断得到提高。4.2.1 周期限制的缘由在企业组织设计的过程中，能否对设计的周期进展有效的限制是对设计成败具有确定性影响的一个方面。首先，过长的设计时间简洁引起设计人员以及一般员工的疲惫而增大实施的阻力；其次，过长的设计时间会降低设计方案的质量，外部环境的变更造成旧的组织与之不相匹配。在限制阻力和保证质量的双重压力之下，企业组织设计人员须
15、要将设计的周期限制在一个尽可能短的时间以内，更快地完成整个组织方案的设计与实施，这也就是须要在组织设计中进展周期限制的根本缘由。4.2.2 周期限制的方法1. 优化设计团队在传统的团队设计方法中，干脆参与设计的通常包括两个临时形成的团队：限制委员会和设计小组。有的时候甚至还会有更高级别的企业管理层出面来发动和推动整个设计的过程。限制委员会通常由来自各个方面的高层的管理人员组成，它的主要职能是界定核心的设计问题，确定设计小组的人员组成，确保设计过程的必要资源供应，取得股东的支持，审议设计小组的各项提议以及自始至终整体把握设计过程等等。而设计小组那么通常由来自于企业内各个部门的6到10个员工组成。
16、小组一般须要利用4到6个月的时间对设计进展整体规划即进展企业组织设计的环境和条件分析，然后分别进展五个模块或者是其中局部模块的具体设计，并将设计方案以及实施过程的方案一同上报给限制委员会进展审查, 修正即设计过程中的整合，由委员会批准后组织方案实施，直至组织正常运作为止，并依据实际状况的须要进展适当的组织调整。在优化设计团队的方法中，企业往往会依据应用组织设计传统过程时所出现的具体问题，实行多样的方式来对传统过程进展小范围的修改，从而到达加速设计过程，为新的设计方案供应支持的目的。2. 分层组织设计在分层组织设计法中，组织设计的限制委员会主要负责设计的规划阶段，并对设计过程中整个组织须要表达的各种特征做出一个广泛的说明。这种宏观层面的设计工作只是确定企业组织高层次的构造和系统，例如新的部门边界, 团队的构造, 信
