组织变革--如何发动组织变革

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1、如何发动组织变革如何导入科学的管理方法？ 问题：我们是一家小型的电子制造企业，员工多半是前几年从内地学校招过来的，基层管理者也出自他们中间，阅历和视野都有限，干脆影响他们的工作观念和方法。公司现在想导入一些现代科学管理方法来提高企业生命力，这种管理观念与之前冲突很大。此种状况下，我们的变革工作应当如何绽开？（提问者：金子01） 解答：变革通常是困难的、耗费大量精力的，有时甚至是苦痛的。现实表明，变革大多要面临重重困难，甚至最终以失败告终，或只取得了部分的胜利。尽管如此，我们还是可以看到很多胜利的案例，这些企业通过有安排性的变革管理活动，提升组织与员工的变革打算度，变更并激励员工的思想与行为模式

2、，确保公司有效执行新的战略。 依据我们的阅历，变革通常会包括一系列合理的、可以预期的、并能够管理的动态阶段，我们称之为“变革曲线”。沿着这个变革曲线，员工的情感波动大致可分为四个阶段：即从最起先的否定、抵触变革到被迫起先尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些新的做法与行为。经过一段时间后，他们起先看到或感受到变革的好处，才真正对变革做出承诺，渐渐变更自己的思想、工作方法与行为。当他们变更了的时候，企业才能真正享受变革的胜利，并促进公司战略的落实和经营的发展。 在了解了这条变革曲线之后，企业的高层管理者在面对变革时，必需先过“心理关”，也就是对变革做好充分的心理打算，不要想象可以一蹴而就。当

3、然，也不是全部变革都是一场轰轰烈烈的“革命”，有时一些“软着陆”的方法同样可以取得事半功倍的效果。 类似问题中所提到的状况，可以尝试从几个方面入手：一是培训原有的人员，以逐步帮助他们转变观念；同时，也要从外部引入一些“簇新血液”，通过他们的加入来加速更新旧观念。二是变革可以先从一些部门起先，不必一下子全面铺开，这样做的目的主要是希望能够“让事实说话”，当一个部门的绩效由于变革而发生提升时，其他人对变革的接受度自然会有所加强。 由谁发起组织变革？ 问题：组织变革的发起者应当是董事会还是总经理？董事会在变革过程中具有什么样的职能？在中国的环境下，一个合资企业变革期应当规划在几年内完成？（提问者：s

4、apphire2001） 解答：在这里，我想首先应当明确的是董事会与总经理的角色定位：董事会是由代表股东利益的董事组成的，自不待言，它的职责和使命会着眼于公司的长远发展及持续获利，即股东的财宝能够不断获得增长。而总经理是由董事会任命的，代表董事会来对公司经营进行管理的角色，他不仅要制定公司将来的发展目标，建立高管团队，更要领导这个团队来实现公司的战略目标。 在明确了董事会与总经理的角色定位后，可以看出，在通常状况下，组织变革是由总经理发起的，因为他担当着实现公司战略目标的重大职责，而组织的调整就是为了能够落实和完成经营战略，而此时董事会的角色通常是监控变革的流程及批准变革的方案；从另一角度看，

5、任何变革也必需得到以总经理为首的高管层的支持，并且获得董事会的认可，才有可能实现和完成。 而有些状况下，也不解除由董事会来发起变革，这种状况往往会出现在董事会对总经理的经营成果并不满足、希望通过变革来重新调整经营战略时。 “人无远虑，必有近忧”，在目前中国这样一个快速变动的市场中，除了垄断行业以外，很少有行业能够确保自己始终可以处于“衣食无忧”的状态。因此，“因势而变”才是企业保持基业常青的关键，这里在谈到“变”的时候，特殊强调要与“势”相结合，也就是说无论是国有企业还是外资企业，必须要了解自己所处的市场环境，以便刚好调整自身的战略与前进步伐，因势利导，才能令企业保持竞争优势，立于不败之地。

6、小型软件公司适合怎样的组织结构？ 问题：公司规模在20人左右，考虑设总经理、副总经理、部门经理三层管理结构，应如何定位各级主管的职责？行业顾问应放在哪个级别？公司产品以软件工程项目和系统集成为主，发展方向是逐步形成自有产品。产品部的职能范围如何？需求调研和分析应放在产品部还是研发部？（提问者：明王） 解答：首先须要说明的一点是，公司选择何种组织架构以及对架构进行调整，完全取决于公司经营战略的变更，因为任何组织变革都是为了企业能够落实经营战略，是为达成经营目标服务的。 通常状况下，在一家公司的起步阶段，总是希望能够获得快速成长。在这样的发展要求下，一般都不会设置困难的管理层级，特殊是在软件业这样

7、集中大量学问工作者的行业里，更应当留意给员工较大的发展空间，以最大程度地激发其创建性与主动性。 因此，我们提出两点建议。 一是明确公司的经营战略和发展目标，并据此来设立部门，但须要特殊留意的是，部门与部门之间不能条块分割，进而形成各自的“小集团”，公司应当大力提倡部门之间的合作。问题中提到关于需求调研和分析究竟是由产品部（我们暂且把这个部门功能定位成为公司产品找寻适当的销售渠道）来负责，还是由研发部来负责。在一家激励团队合作的公司中，其实产品部与研发部应当共同担当这一职责，只是这两个部门的侧重点会有所差异，例如产品部由于干脆与市场和客户打交道，能够获得更多不同行业对产品需求的信息；而研发部可能

8、特殊要在技术领域的发展赐予关注。由此可见，两个部门各取所长，结果是殊途同归，即为公司将来产品的领先供应有力支持。 其次点建议是在管理层级上不宜困难，以20人左右的规模，基本上设立两个层级已经足够，即总经理与部门经理。如须要设立副总经理这个职级，可以把它当作对关键性员工的激励与保留的手段，但其仍需担当某些重要部门经理的工作。例如，研发部的主管是公司须要保留的关键性人才，可以在必要时候升任其为副总经理。 如何策划企业文化体系？ 问题：我在企业做规划，现在面临一个很麻烦的问题策划企业文化。因为公司属于国企改制，所以员工的身份有三四种，而且高层领导时有变动，再加上原来的国有企业的毛病，想请教专家，我该

9、如何着手策划建立一套适用公司现状的文化体系？（提问者：浪野） 解答：企业文化并非“空穴来风”，它是员工对于企业目标、价值以及行为的共同信仰，也可以说是员工处事的看法及做事的方法。而员工的行为与价值观念必定受到企业的各项规章制度、工作流程、领导风格等众多因素的影响，因此，不能单纯认为企业文化还仅是精神层面的东西，与物质建设无关。 既然与物质建设相关，那么在一个企业中，各项管理规章制度就是企业文化最清楚的“折射”，以奖酬制度为例，假如在一家公司里，完全依据层级来确定每个人的基本薪资和奖金，而不与其绩效表现相连接，这种做法潜意识里所传达的信息就是“干好干坏一个样”。因此，尽管公司不断号召大家要努力爱

10、岗敬业，达成业绩，希望以“文化”这条“鞭子”对员工予以激励，最终发觉不会有明显的效果。因此，虽然很多企业特别希望建立起强有力的企业文化，但往往将它与企业的流程改造或组织变革割裂开来，单纯从文化到文化，这其实是很片面的做法。 问题中所提到的企业状况，我们认为，目前迫切须要解决的是在明确企业经营战略的基础上，通过建立一系列人力资源管理制度，来激发员工们的主动性与创建性。例如，现在企业员工存在多种身份，这其实是一个历史遗留问题，假如这些不同身份的员工之间心存芥蒂，很难想象他们能够在工作中保持精诚合作。因此，在公司内部渐渐淡化这种身份的概念是至关重要的。做法可以有很多，比如在考虑奖金制度时，主要以其绩

11、效为参考指标，而不是身份。同时，给全部员工以培训的机会，关注他们的职业发展只有通过这些做法，才能够让员工们有“归属感”，继而激发他们的主动性和创建性，在企业内部形成内聚力。变革你的组织当外部的市场和顾客不断发生变更时，你的企业也须要快速变革。通用公司的首席执行官Welch曾经说过：“假如组织的变革速度比外部环境变更慢，组织就会走向末路。” KLM货运公司新上任总裁Michael Wisbrun正面对这样的挑战。Wisbrun是一位机械工程师，获得过硕士学位。他曾经在KLM货运公司的业务部门和战略规划部门工作过。在1999年9月他被任命为公司的总裁。 他承认在第一年的工作中困难重重。在本刊特约撰

12、稿人Joanna Castro和Cargovision对其采访的选摘中，Wisbrun与他们共享了他改造一个世界级企业的经验。他介绍了自己是如何通过与外部伙伴建立联盟关系、内部改革组织体制及管理来进行快速改革的。 这不是你第一次在KLM货运公司工作，之前你主要负责什么呢？ 10年前，我从事业务方面的工作。它让我学到了如何有效地组织员工和工作流程。那时，我和Jacques Ancher都对Welch很钦佩。我们也很认同通用公司的企业文化，它提倡须要在组织内部消退界限，以使工作更有效率和成果。 Welch也说过：“变革在追求胜利的历程中不应当是一时的事，而更应当是一个不断的过程。”我们借鉴了他们的

13、做法，通过围绕流程来组织业务活动，企业内部的很多障碍被清除了。 重回货运公司，你主要关注哪一方面？ 很多有创建性的员工已做了大量的创新。独立运营一个货运公司很明显是一个好办法，我们对全球货运业发展的相识也是正确的。但如何卓有成效地，以及在成本最低的状况下如何赚钱方面，我们却落后了。因此，第一年，我的目标是提高公司的赢利，为以后的发展创建一个平台。去年我们的成本比前年的少，但生产量却提高了。 你是不是太关注联盟安排了？是不是更应当关注顾客？ 是的，应当多关注顾客，但也不仅仅是顾客，还有我们自己的员工。他们是值得关注的。因为，假如没有他们，也就没有顾客和企业的运营了。 我们也有很胜利的联盟，日航和

14、西北航空就是很好的例子。现在，我们每周有11个货运航班飞日本。而对于西北航空来说，我们正在试验有没有可能通过中转将业务扩展到太平洋地区。 既然你又真正面对市场了，为什么你说联盟是重点呢？ 因为它是使我们的航空货运链，领先于其它竞争者时的一个重要因素。我们必需与联盟者和货主，尽可能地保持最顺畅的联系。我们大家走在一起，相互供应最适合各自须要的硬件设施，就好象“乐高”的拼装玩具一样。 互联网和电子商务将变更这个行业，假如你不参加，你就会完全被抛在局外。当然，在我们这个行业里要保证各方面都顺当运作特别不简单。 尽管你在总部削减了员工，但我留意到你在全球仍有128个顾客服务处。为什么你觉得须要这么多呢

15、？ 在大航空公司中，我们或许是拥有最大服务网络的公司。我们信任本地的干脆接触是最好的，尽管我们得在全球范围内，对与我们合作的货代公司花费大量的管理时间。可以很确定地说，大货主会在开发自身业务方向一步步走向全球化，所以我们必需能在相同的层次与他们沟通。但在这以后几年，我们仍旧须要将那些全球管理规则本地化。 你说KLM货运公司必需在“运营中领先”，那么你的运营状况如何呢？ 过去一年，我们特别努力地专注于绩效管理，这已有了很大的改善。顾客评价我们是全球最好的两大航空货运公司之一。我们对此感到特别兴奋。KLM货运留意的是质量管理。我们的价格不是最便宜的，但我们必需保证尽可能使全部方面都具有竞争力。 当然，我们的竞争者也在进行重组，加入联盟，但真正的问题在于，他们有实力实施吗？他们能给顾客供应那些我们不能供应的服务吗？现在这个时候很难说谁拥有最有利的平台。 联盟特别重要，我们必需组织好技术链，还有提高内部竞争力，从而更好地参加竞争。 你如何行使行政总裁的职能？ 我信任进化，而不是什么雄伟的大设计。我对预料将来没什么太大的爱好，而是更留意敏捷性。我认为以后确定还会有经济危机，只是我们不知道何时何地发生而已。因此，我当然首先要确保公司能够赢利，不过我也同样关注公司的发展。基于核心竞争力的变革中国企业已经普遍意识到市场竞争的持续制胜之道，就是