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1、第一部分 战略范式TMDC 战略范式 战略思维(Thik） 战略管理（Mange) 现状分析 目的 将来分析 筹划 指标分析 改善 战略考核（Che) 战略执行(o) 对目的的考核原则 指标承办+筹划承办 对执行的考核总则 执行确认一年度绩效 TMD战略范式是对公司发展逻辑的梳理，涉及思维、管理、执行、考核四个模块。 战略思维是对现状、将来及承办指标的全面分析，是战略目的制定的思想源和出发点。 战略管理涉及目的、筹划和改善三部分。通过思维层面分析，制定出公司阶段性战略目的。环绕目的并结合现状，从时间和空间两个维度，制定出具体工作筹划。 战略执行是目的达到的核心所在,要在分析指标基本上，按照既定
2、筹划分步执行。 战略考核通过绩效评估实现(季;年度）共同构成思维承办、目的对接、筹划衔接重要环节。 作为战略管理的一部分,改善环节同步是闭环环节。通过周报、部门会议和绩效考核,找出目的与执行的差距,持续优化方案并改善短板。第二部分 “明理动察”绩效范式“明”：目的明确部门、主管、员工的工作目的“理”:现状 “理”：方略发现现状，梦想方略,设计可施的核心行为“动”：行动涉及检测行为有效性,实现微循环，关注核心行为与否执行、与否有效、与否改善、与否坚持？“察”:评估改善评估战略目的完毕状况,检查筹划的有效性，进行绩效分析和改善,进而优化方略。第三部分 创新范式 实现:持续推动的检查和行动。组织改善
3、 更新学习提高 找出差距 定期检查盘点巩固成果组织交流 分享经验 正面肯定收获 设计：务实高效的执行方案。负责人 协同人 时间规定 地点场合 操作要点 物料资源 资金成本 输出成果 执行措施 核心方略描述 归口统筹 务实高效执行方案。制定EXCE表格,行动筹划，执行跟进表,看板管理，人员各司其职。 发现： 盘点我们成功的经验,总结过去: 我们做对了什么？ 发现组织生机盎然的核心要素: 我们的优势是什么? 对照使命,明确改善或超越的目的课题,展望将来：我们必须确立哪些新的优势?具体可衡量、可达到、有关性、有时限。 梦想:成果导向的目的和筹划重点突破:梳理核心价值链。核心聚焦:确认核心方略。核心方
4、略:如果只做一件事，做什么?第四部分:PDC工具详解O：目的,发现需要改善的问题或拟定提高目的设定部门或个人目的，也就是规定工作所要做到的内容和达到原则目的设定有根据，要在部门内达到共识目的必须是具体的目的必须是可以衡量的目的必须是可以达到的目的必须和其她目的关联目的必须有明确的截止期限P:筹划，就发现问题和目的制定相应行动筹划制定筹划,就是使用核心价值链梳理行动途径的过程价值链要以终为始,尽量全面,要梳理出影响目的实现的每个环节价值链上的每一种价值活动都会对目的最后能否实现导致影响梳理出核心价值链后,要从中筛选可以重点执行和突破的核心路径，从而制定执行方案。明确性：制定行动筹划具体明晰有关性
5、:行动筹划有助于目的达到时限性：完毕工作有清晰时间规定问责性:每一种行动筹划有相应人员负责D：执行,实现筹划中的内容、具体运作对方案执行的具体行动进行跟踪,自检，优化实现行动的良性微循环。将员工聚焦到行为的分析和改善,增进具体行为的执续执行。行动类型A无行为，员工缺少足够的能力和意愿导致该行为没有实行,需要通过鼓励或学习培养能力,保障行为的产生，并坚持正确行为称为“自学习”。行动类型B有行为,涉及无效行为,无坚持行为以及有效坚持行为：员工行为效度局限性，需要通过度析判断调节行为或者坚持某些有效行为称为“自判断”。行动类型C非直接行为(涉及内外部客户资源）需要员工推动内外部客户,保障行为的有效性。C:检查,总结执行筹划的成果,分清对与错,找出因素方案与否有效,目的与否完毕,需要进行效果检查后才干得结论。采用将完毕状况同目的值比较,可以看到与否达到预定目的行动后学习机制，注重实际与目的的差距,使参与者自行发现发生了什么，为什么发生及如何维护长处，并改善缺陷。A:行动;对总结检查的成果进行解决，成功的经验加以肯定,及时改善，对于设有解决问题,应提到下一种OPDA循环中解决。W2执行措施（what) 负责人（wo） 协同人（wh）时间规定 （en) 地点场合(whee）操作要点（Ho) 资源(ho much)
