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1、石油科技论坛 2002 年第 6 期关于石油企业战略管理理论与方法问题冯连勇摘要：战略管理是企业管理理论发展到一定历史阶段的产物， 石油企业加强战略管理势在必行。石油企业战略管理应当是以信息 化、集成化和智能化为基础，根据企业所处的环境条件（包括外部环 境和内部能力） 确定石油企业的发展方向和目标， 并监督实施的整个 管理过程。 石油企业应建立符合产业特色的战略管理架构与流程， 并 从几个方面加强和完善战略管理。一、战略管理是企业管理发展到一定历史阶段的产物， 石油 企业加强战略管理势在必行战略管理是企业管理理论发展到一定历史阶段的产物。 20 世纪 60 年代以前， 战略及战略管理并没有被引
2、入企业管理之中， 学术界也未开始进行深入研究。 60 年代前的企业管理理论内容 主要有经验管理、 效率管理和成本管理， 这一时代管理理论的特 点是：经验管理是企业管理的起步阶段， 效率管理构成了该时代 的企业管理理论基础，成本管理使企业赢得发展优势。在 60 80 年代，现代管理理论在企业管理理论中占据主导 地位，其理论体系包括质量管理、柔性管理、知识管理和创新管 理理论等。在这一阶段，管理学家认为，质量是企业的根本，柔 性是企业制胜的法宝，知识是企业的财富，创新是企业的灵魂。 在 60 年代，企业战略管理理论开始萌芽， 尤其是 70 年代石油危 机后，企业面临的市场环境变化莫测，竞争日趋激烈
3、，这使许多 西方跨国公司，如 EXXON 、SHELL 、通用汽车公司等公司认识 到战略对于企业发展的重要性， 于是开始加强战略管理并对其进 行深入研究。到 90 年代，企业管理理论发展到高级管理阶段（见图1 ），其中战略管理和文化管理占有十分重要的地位。 战略管理形成了 比较完整的理论体系，主要包括竞争优势理论、价值链分析、供 应链分析、核心能力等。战略管理各种学派林立，如设计学派、 计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利 学派、文化学派、 环境学派以及结构学派等 （1），各学派具体主张 观点不尽不同，研究方法各异，可以称为“理论丛林” 。各派都 认为，战略是企业的统帅，而
4、且都围绕一个核心问题：即企业如 何谋求竞争优势。这一时期，在管理实践上，全球大部分公司都 开始转到战略管理阶段 （2）。西方企业对战略管理给予高度重视， 特别是大公司、 大集团一般都有负责战略管理的高层领导并设有 专门负责战略管理的职能部门。 可以说， 战略管理是随着企业经 营环境日趋复杂而产生和发展的， 而且越来越成为市场经济条件 下企业管理的核心。发展阶段现代管理：内容：质量管理柔性管理知识管理创新管理高级管理：内容：战略管理文化管理传统管理：内容：经验管理效率管理20世纪60年代前20世纪70-80年代20世纪90年代至今成本管理图1.企业管理理论发展过程示意图加入WTO标志着我国的改革
5、开放进入了新的历史阶段。对 石油企业来说，其所面临的经营环境与其他竞争性行业一样复 杂，直接面对的不仅有国内的竞争对手， 而且有实力雄厚的国际 大石油公司和技术服务公司， 特别是石油企业要加快实施 “走出 去”战略，参与国际市场竞争，加强战略管理已势在必行。二、石油企业的战略及战略管理的基本概念和主要内容如何从石油企业的实际出发，准确地理解战略及战略管理的基本概念，对从事石油企业战略管理的人员来说具有重要的意 义。石油企业战略管理应当是以信息化、集成化和智能化为基础，根据企业所处的环境条件 (包括外部环境和内部能力)确定石油企业的发展方向和目标，并监督实施的整个管理过程。与传统的管理理论相比的
6、区别：战略管理着重于环境的变化性；战略管理不仅要重视自己，更要重视对手；战略管理是在运动中出招”我们认为，可以用16个字母描述石油企业的战略及战略管 理的基本概念。即，战略是 5P的组合、战略管理具有 5C特征、 可用3W描述企业各种业务/工作、31手段是加强石油企业战略 管理的基础。1、战略是5P的组合。即战略是观念(perspective)、定位 (position)、模式(pattern)、计划(plan)和计谋(ploy)的组合。其中， 战略的观念是基础，计划、定位和模式是战略的手段，计谋是则 是战略目标。这5P的相互关系可以用图2表示：计划疋位Il模式观念图2战略是5P组合的示意图2
7、、战略管理具有5个特征（5C）。即战略管理具有整合性、 多元性、 共识性、 前瞻性和动态性。 整合性， 即全方位协同平衡； 多元性，即需要多个角度思考；共识性，即需要企业全体员工上 下都能理解；前瞻性，即战略管理要有超前指导作用；动态性， 即战略方案制定、实施及控制要随时间变化而变化。3、可用 3W 描述企业各种业务 /工作。 战略管理不仅是企业 高层的事， 同时也是企业员工都需要参与的事， 为使所有员工都 能掌握战略管理的精髓， 并将其贯彻于工作之中， 对战略管理可 简化理解，即可采用三问模式（3W ）:1 ）是什么？一一目前企 业的业务 /工作是什么？ 2）应是什么？ 业务/工作应该是什
8、么？ 3）为什么？ 为什么这样选择？这种方式对企业的各级 管理工作、各项业务、甚至现场操作都可以使用。4、3I 是加强石油企业战略管理的基础。石油企业既有与其他企业的共性， 又有本行业的特性。 信息 化（information ）、集成化（integration）和智能化（intelligenee） （ 3I ）是实现石化企业的战略管理的基础，即以信息化为基础， 借助集成化和智能化整合竞争资源。信息化 信息技术已成为石油工业实现跨越式发展的核心技 术，国内外各大石油公司为了降低成本、 维持其在石油行业的领 先地位，都大大加快了信息化进程，如实施了企业资源计划（ERP、实现了内部信息集成，积极应
9、用电子商务，建立数据中心、数据仓库和决策支持系统， 信息化使战略管理过程对竞争对 手的分析、确定战略目标和措施的效率较以往有大幅提高。集成化 就勘探开发业务而言，集成化包括四个方面：一是 数据集成，即标准化、数字化的数据集成；二是专业集成，即多 学科工作组方式集成；三是部门集成，即更高层次、更大范围的 跨部门、跨学科工作组集成，共同运用新技术、共享信息成果； 四是企业集成， 即企业作为一个整体， 贯穿于油田生命周期的全 过程进行集成。智能化 借助智能化能使企业更能集中资源，提升竞争力。 例如， SHELL 公司认为，智能井技术、四维成像技术等会在今 后 10 年内使每桶油的成本下降 50% 。
10、因此，智能化建设是石油 企业赢得竞争优势的重要手段。三、石油企业战略管理的目标增强企业整体竞争力重组及部分核心业务上市后， 中国的石油工业的体制和运行 机制发生了巨大的变化。 面对激烈的市场竞争及复杂的企业集团 新的体制机制，石油企业的经营环境较以前复杂多了。但是，迎 接挑战，在市场中生存和发展，无论对集团企业，还是对所属上 市公司、存续企业，或是海外业务，单枪匹马各自为战可能招致 全盘皆输。因此，最高层次的目标，即战略管理的最终目标应是 提升集团企业整体竞争力（见图 3）。图3集团企业整体竞争力示意图竞争力，就是企业参与竞争的能力；考虑到中国的国情、油 情，特别是集团企业的复杂性，集团企业整
11、体竞争力由油公司（包 括海外油公司）与工程技术公司竞争力整合而成。上升到集团层 次，包括企业规模、技术创新能力、经营管理能力、赢利能力、 市场营销能力、信息技术水平、国际化程度和资本运作能力等八 个方面的能力集成而成，表现在上游领域，就是通过油公司与技 术服务公司的通力合作增加储量、降低发现成本和开采成本并提 高采收率。 相对于国际上勘探开发公司或技术服务公司而言， 具 有整体性和协调性， 既在市场中各为利益主体进行关联交易， 又 能在集团内部避免市场交易的失灵， 大大降低交易成本， 发挥出 集团效应， 适应目前世界上石油工业大规模重组兼并的浪潮。 它 不是一般的联盟，而较能适合中国国情，较妥
12、善地处理好改革、 稳定和发展的三者关系。 增强整体竞争力是具有中国特色的石油 企业战略管理的目标， 能较好地解决上市、 非上市企业的关系以 及矿区经济整体协调发展问题。四、石油企业战略管理的架构与流程 即使是集团企业的子 /分公司，也往往是规模较大、经营环 境复杂。因此，石油企业战略管理的架构与流程（图4）对集团企业以及对下属子 /分公司都是适用的，即把握好集团企业的宗 旨，立足国际石油工业环境、行业发展趋势和市场环境，明确公 司使命、价值观，确定企业发展战略，主要竞争战略、战略目标 （五/十年）、分步骤目标， 制定勘探开发、 工程技术服务、 生产、 研发、财务、人力资源、组织、文化等措施策略
13、，定期进行企业 资源评价、风险分析。以战略目标为依据， 确定年度经营目标， 对业务及财务展开 预算。对市场进行分析和销售预测， 按照预算程序对各种要素进 行分析，编制预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表， 预算报告经董事会审批， 各部门进行细化预算， 进而形成公司年、季、月、部门、业务等分项滚动实施与改善的手段。图4.石油企业战略管理的架构与流程这里需要指出的是，目前石油企业在 IT 能力与世界先进水 平在企业资源计划方面、 广域网、 地球科学信息系统和炼化生产 数据库等方面存在较大差距，已经严重影响到企业竞争力的提 升。因此，目前企业信息系统建设，是石油企业战略管理的重要 内容之一。五
14、、加强石油企业战略管理需要把握的几个方面1、增强认识，加强领导，建立和完善战略管理部门 战略管理不仅是一种管理方式， 更是一种指导企业资源利用 的长期思想， 直接关系到企业的生死存亡。 石油石化企业往往都 规模较大、人员众多、产业链较长，面对的生产经营环境日趋复 杂。因此，各石油企业应增强加强战略管理的认识，从高度上领 会战略管理的重要性；同时，战略管理是“一把手”工程， “一 把手”应重视战略管理，甚至亲自兼任战略管理部门的负责人； 再次，战略的设计重要，战略的实施、监督和控制更为重要。由 于目前企业的战略管理、 各种专项管理、 业绩考核职能散落在各 有关部门，有必要对公司机构进行重组，建立
15、战略管理部门，完 善战略研究与企业管理的网络。 精心选拔优秀人才进入战略管理 部门，并对战略管理部门的人员进行合理搭配组合。2、实现战略管理部门和其他部门的协调统一 战略管理并不仅仅是战略管理部门的事，与计划、财务、人 事、科技等部门密不可分； 战略的制定常常是由战略管理部门牵 头，靠各职能部门群策群力， 甚至动员企业全体员工共同完成的 工作；战略的实施和控制特别是过程性的目标要由这些部门来完 成。现实的企业管理中，这些部门常常会出现各自为政、相互争 取“实用” 权利，而将企业整体战略的实施置于第二层次。 因此， 战略管理部门与其他部门的协调统一对实现战略管理具有重要 意义。3、动态描述并整合业务流程、分析竞争对手和竞争环境 各地区 /专业公司应组织各下属单位，如炼化、钻井、物探、 测井、营销等业务单元描述自己的业务流程， 围绕“集成、 综合” 原则进行整合， 分业务对现有业务在本地区及其他地区的市场份 额进行跟踪分析， 调查市场份额下降的原因； 研究制定阻止竞争 对手进入本地区的措施与手段； 研究满足客户需求的策略； 与竞 争对手对标并制定提高竞争力的策略与措施。4、在集团公司战略目标和规划下制定子
