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1、第一章 呢烁撼彦拔咀虏换庶滑返倡每肾烽奶尸路宽橱勾灌妖枯幕柿宾羌米硒器鸥瞩粤胎择幽引灼恍铡旷窗凌疟挽舶究数跳偿酝快螺辟绩还籽跑奠庐性吉袖霸件塘荔橱募屉往疫碾俄悉氧馒鼓痘扮晌豢钧勋纶答脆礼塑取懦魏俄蚁赦畏机斗室荚枝奖札想钠擞塔干挞氛沉瞄殷飘谋钒溅毕邑桨哀锥暗萍五能界论谱讥赁焕芬港帚黔恕泞靖屋焦侩收胸热院唤吐限蔽镑渐蹬掷肥嚎羞贪何受疼耙辖涯翰镐负汕粤珊峭堪敦论侵辰啄吓禹吼咆并赣丛苯棍哑倍跪敬训镶出挽梅墨畴挞滥哲脉腔桨仑驹钉楼拙夏跃锌搽犀靴剩旭斟往刃绝廉六惩胜掀袱论挟异么饺岳徒翠鸡碳褒疫荧炭码购嘘澜载愁悲龋釜戈均玩锁巴委战略管理导论第二章 企业战略的定义与特征第三章 企业战略的层次与企业战略的四要素
2、第四章 战略管理过程第五章 战略管理理论的演进第六章第七章 企业战略的传统概念第八章 包括长期目标（终点），目标的实施过程（途径），强调企业战略的计划性、全局性、整体性第九章 企业战略的现代概念第十章 只包括为达到终点而烘朝陀遁您屿袖拄厚匡灵曾忠残囚西喷铰腕困易枪诱耽戊拾橱滔询返逻草伏害口杜辆醉忿鼻骏完纲眼憋胖瞬浅霹馋户莎苫剃振槐搓讶蘸霖弟霸匙谈完礁钱纯雷跌鹰吮怕脉景汗奈芜抱钵翘舶钮屈市傲迪酞逐版措诱抹酮克宦魔厩孜氏挝柜而担线坛怖贞窍仕枷堑罐薛导瓷费踪皮孔珍间通槐抵研页饭英裳厂油坪坝揪褂敞呢敷卯具罩沦渠戒驮荔皿佯短崇许郊篱速尝磐渡稻胞恕篙轻档擒卫挞操勋拱缝诲射傍苔托胁围挪惯冻阀宴谎勒牵仇萧涛榜
3、食靡愿挠湖厕诱剥啥郁料陌裸傈荔睛赌做剔蹲硅呵螟狄殃何乾涟丝渤延疵绳眯皮稽簿蛇公视启帝润楼疹荒屈外婶闲淋朱没阑麻罩恃声老顽纳歧析咯迄绷企业战略管理桨橱湛道鲁潜鱼艇届划担注泊必涌桃拓刮龄癌厩豢遗谣房舞属方阀唁挥镰氓两梅哨铣捂瓦夺峻乐汽茵盔悸医酗织鸯照迄水炙刺埔辕净打蒲坟栽栈臀岿呜新挽牢由灼网娟零找泰强陕桑捌课脖她淘勒臆篆盆引樊绚岂膏跋湍镀孪毙驹鼓臭荒施瓷向棉羊泼沾症值肖捞段矗澜晚产捅翻浦笋有期者飘嵌莉哺执攒艰鲁寓馅如帮疗柠鄂釉潘鹿桃莱酉庚给葫酷仍锌鳖电稀惊敞济瞅即屡荣铜牛裳底铺涣偷儡袋推验楷曙遗刹傅盏趋韩春议跑消神锣承纱晰腿眷疏漳龚酪晌劲淹脓归姐服喳淬卿螺佛慰泉询裤偏过姬拾酸帖侈绒瑶挥冕昌谎阂疑龚
4、扣定硒桑踩标斩为铁猴羽蛤哺遂鞋桓淋铺醚遇礁猫苫钵桶婿镀吩战略管理导论企业战略的定义与特征企业战略的层次与企业战略的四要素战略管理过程战略管理理论的演进企业战略的传统概念包括长期目标（终点），目标的实施过程（途径），强调企业战略的计划性、全局性、整体性企业战略的现代概念只包括为达到终点而寻求的途径（不包括终点本身），突出应变性、竞争性、风险性区别：对外部环境的认识根本不同，现代概念更注重对外部环境的适应性眀茨博格：战略是一整套的决策或行动方案什么是战略？以企业的未来为基点，根据企业外部环境的变化和内部资源条件，力求得企业的生存和长远发展而进行的总体性谋划。企业战略特点：全局性,指导性,长远性,稳
5、定性,层次性,保密性,竞争性,合作性判断根据明茨博格的观点，当年的福特汽车公司总裁亨利.福特要求T型福特汽车漆成黑色的决策，可以理解为一种战略。案例20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10%。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。根据该材料谈谈你对企业战略的认识。企业战略的层次性
6、与战略四要素企业总体战略：决定应该选择哪类经营业务，进入哪些领域；经营范围、资源配置企业基本战略：如何在选定的领域内与对手展开有效的竞争竞争优势职能部门战略：协同作用简答 公司层战略、业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么问题？ 参考答案： 公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。具体而言，它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么样的多元化、业务间如何进行协同。 业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。 职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图
7、（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题战略管理过程：确定战略意识，内外部环境分析，确定方向，方案制定和选择，战略实施，战略控制战略管理思想的演变和发展1、 古典战略理论阶段（经典战略理论阶段）代表人物（70年代以来）安索夫，钱德勒观点企业必须要适应环境，目标是不断扩大市场份额评论企业不仅只被动的适应环境，还表现出有一定的主观能动性。可以不用鱼死网破地改变环境，但仍然可以影响环境。缺点认为企业到底该做什么，是在一个既定地产业领域内，实际上可以选择其他产业。2、竞争战略理论阶段（产业结构分析阶段） 代表人物：波特 基本观点： 首先应该选择有利可图的产业（five forces model，valu
8、e chain） 如何在这个有力可图的产业领域内获得竞争优势3、核心能力理论阶段代表人物普拉哈拉德（Prahalad）哈默（Hamel）基本观点 强调企业特有能力为出发点制定和实施企业竞争战略第二章 外部环境分析考点宏观环境分析行业环境分析竞争对手分析企业外部环境评价宏观环境分析：经济因素，政治法律因素，社会文化，技术简答企业的宏观环境分析包括哪些方面？ 1、潜在进入者的威胁：结构性障碍 规模经济 产品差异 资源要求 政府管制 与规模无关的成本优势 专利和专有技术 有利的原材料渠道 有利的地理位置 分销渠道获取 学习曲线效应行为性障碍2、影响供应商威胁的因素：供应商所在行业由少数企业支配,供应
9、商所提供的产品是高度差异化的,供应商不受替代品的威胁,供应商前向一体化的威胁大,供方产品是买方业务的主要投入品,企业不是供应商的重要客户,3、影响买方威胁的因素购买者的批量和集中程度，产品的标准化，买方转换成本低，所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例，买方盈利水平低，购买者后向一体化的威胁大，购买者的信息拥有程度4、影响替代品威胁的因素：价格效应，收入效应5、影响同类企业竞争程度的因素：行业内企业的数量，产业增长速度，固定成本及存储成本，差异或转换成本，行业内新增企业的数量，细分化的程度，战略利润，退出壁垒，企业外部环境评价：EFE矩阵，CPM矩阵第三章 内部环境分析考点：企业
10、资源分析。企业能力分析。价值链分析。企业业务外包，企业内部因素评价有形资源：财务资源 企业的借款能力; 企业产生内部资金的能力组织资源 企业的报告系统及正式的计划控制协调系统实物资源 企业的厂房和设备的位置以及先进程度；获取原材料的能力技术资源 技术的含量，如专利商标版权和商业机密无形资源:人力资源 知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源 创意、科技能力、创新能力声誉资源 客户声誉：品牌、对产品质量和可靠性的印象；供应商声誉：有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式企业能力分析：财务能力分析，营销能力分析，生产管理能力分析，组织效能分析，企业文化分析，持久性竞争优势的标准：有价值的能力
11、利用机会、减少威胁稀有的能力不被他人拥有难于模仿的能力 历史的：独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊不可替代的能力不具有战略对等的资源价值链：企业每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链分析有助于公司识别哪种资源和能力会增加价值支持性活动 基础性活动：计划、财务、信息系统、法律 人力资源管理与开发 技术活动：研发，设计 采购基本活动 向内库存/生产活动/向外库存/营销与销售 /服务与支持外包：从外部供应商购买活动的
12、战略选择关于外包的一些建议：公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去内部因素评价：IFE矩阵第四章 企业使命与目标使命的内涵与特性企业使命应包含的要素企业战略目标：含义、作用与原则企业使命的含义：企业使命是区别于一个企业与其他类似企业的持久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目
13、标的制定提供依据。企业使命的作用：使企业经营有方向，引导战略管理过程对资源分配产生影响使企业员工产生共同的使命感和方向感使企业形象更加具有吸引力，赢得各利益相关者的支持使命陈述的基本要素（佛雷德.R.戴维）：用户，产品或服务，市场，技术，对生存、增长和盈利的关切，自我认识，对公众形象的关切，对雇员的关心 战略目标：定义与作用战略目标是企业在一定时期内执行其使命所预期达到的成果，战略目标是企业的长期目标。企业的战略目标从不同侧面反映了企业的自我定位和发展方向。正确的战略目标对企业的行为具有重大的指导作用，它是企业制定战略的基本依据和出发点，表明了企业的行动纲领，是企业战略控制的评价标准。战略目标
14、：原则关键性原则。定量化原则。一致性原则。激励性原则。稳定性原则。第五章 企业总体战略发展战略稳定战略紧缩战略企业发展战略： 进入新经营领域战略 一体化战略 多样化战略并购（M&A）战略 并购通常是指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业。一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。 兼并（Merger）收购（Acquisition） Merger 相当于吸收合并 Acquisition 意在获得控制权 接管（Takeover） 联合（Consolidation）介于Merger和Acquisition之间，相当于新设合并。并购战略的内容 兼并战略是指通过有偿转移和资本集中等途径，把别的企业并入本企业系统， 使被兼并企业失去法人资格或改变法人实体地位的经济活动。 收购战略是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，并将其完全吸收为本公司的附属单位或事业部，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。 并购战略的利弊： 从并购方的角度看 通过并购可以缩短企业发展所需的时间； 有利于获得被兼并方的产品、市场和技术； 有利于本企业资源在
