案例一联想收购IBMPC业务

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1、案例一联想收购IBM PC业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍（1）联想集团 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。 总部位于中国北京。在惠阳、北京和上海设有PC生产基地，年产量约500万台；在厦门设有手 机生产基地。在北京、深圳和上海设有研发中心。在中国拥有庞大的PC分销网络，包括约4，400家零售店。 员工总数：10 000。IBM的PC事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。 总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。约 9 500名员工。（二）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年 12月 8日至 2

2、005年 5月 1日。收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、 6亿股 票以及 5亿的债务。收购形式:在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21 亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销 和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列 生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心。收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC厂商，年收入规 模约 120亿进入世界 500强企业。IBM高管沃德出任联想集团CEO,杨元

3、庆改任董事长，柳传志退居幕后。 公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地在中国。股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企 业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000 年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60 名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入 世界500强之内。2001

4、年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企 业愿景。2002年12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，中国企 业首次面向世界IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌一一关联应用技 术战略。但是，从2003年开始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。与之相应的 是联想集团从2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的 状况其实很像1993年时的IBM,1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业 务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。”互联网实 验室总裁方兴东如是说。与此同时，联想本身也意识到这种状况需要有变革。杨元庆表示，今后，联 想

5、将逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资 源投入与业务重点相匹配；其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向 的业务模式；其三，提高公司整体运营效率。联想 “变革”的核心内容是，将 业务锁定为“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”，这既可以理 解为联想对市场环境有了新的认识，把 PC 作为其获得营收和利润的最可靠保 障，也可以理解为联想希望以放弃非核心业务为代价，更其专注地投身于自己的 优势业务，并以此为国际化的业务筹码。2004年3月26日，联想正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴（TOP）。联想 与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委签订的四方合作协议规

6、定，联想将在未 来四年内，为 2006年都灵冬季奥运会和 2008年北京奥运会，以及世界 200多 个国家的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计 算技术设备以及资金和技术上的支持。有史以来，中国企业第一次可口可乐、柯 达、斯沃琪、源讯、恒康人寿、三星、通用、麦当劳、松下电器、VISA等跨国 巨擘同台共舞。携手国际奥委会进军 TOP 计划，站在全球奥运营销的平台上， 搭建了将品牌影响扩展至世界的“奥运平台”，由此，联想获得了国际化发展的 最强利器。至此，联想的国际化已经迈出了重要一步。但是国内市场的销售情况已经很 难有所突破，而在国际市场上，联想又是多年的努力终未果，还

7、是在艰难探索中。 这次IBM抛来的橄榄枝之时，正好处在联想集团在国内外市场的艰难突破徘徊。 也许，接下他可能是对机遇的挑战。按照柳传志的话说，就是： “不冒险怎么 办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”与“如 果打个比方，原来是在一条江河里面，这个路有点绕，绕不出去，现在已经到了 入海口，要接受新的挑战了，用我们的话说就是我们 20年的梦想要做一个国际 公司的梦想实现了，但是新的梦想又开始了。”（二）IBM出售其PC业务的背景与动因IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM 直是个人 电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有

8、增无减。到 1998年，个人电脑业务的亏损达到了 9.92亿美元。目前，IBM在全球PC市场占有5.6%的市场份额（如下表），排在戴尔（17%） 和惠普（15%）之后位列第三位，不过它距离前两名有很大的差距，且有下降的趋 势。出售PC部门以后，IBM将集中全力发展利润率更高的业务，例如计算机服 务、软件、服务器及存储以及计算机芯片等等。IBM PC 2001-200?伍全球市场J |有率变化一览2001Q12002200320042005QiQ1Q3Q4QiQ3Q4PC5.9%5,4%5.3%57%5,9%5.5%65%6.0%5,7%5.0%9.7%S.1%75%9.7%8.8%9.0%8.

9、4%10%8.9%7.4%DT44%43%4.8%4J%4.3%4+0%45%+4%4.2%3.5%数据来源；1D匚按照华尔街文化的价值导向，亏损的业务就应该剥离。在这种文化的导向下， IBM出售自己的业务也不是第一次了，在联想收购IBM PC业务之前，IBM已经 将打印机卖给利盟、存储卖给了日立、网络卖给了思科。华尔街文化是一种以投 资人利益为导向的文化，资本的扩张、企业间的并购都是这种文化的体现。王冉 对此作了一个有趣的比喻，他说：“华尔街文化是一种养猪文化，它把企业当猪 看，企业就是一个赚钱的机器，办企业是为了得到利益，一旦利益不存在，就没 有不能卖的企业。它有一个基本出发点，即：认可人

10、的贪婪，鼓励进取。所以在 华尔街没有什么事是不可能的”三、案例分析对联想收购IBM PC业务的这一案例的分析，主要是从有效资本运营模式的 四个要素方面进行评论。并且着重点在企业战略方面。（一）新联想拥有强大的产业基础联想集团作为中国计算机业PC老大的位置。在我国，个人电脑业虽是已 经处于成熟期，但是按计算机的使用寿命及更新速度来说，这几年正好是国内的 换机高潮，联想的销售情况还是有可能持续改善的，并且在以后的几年当中计算 机还是会有相当的市场。而且按照联想的稳扎稳打的经营策略，联想集团不会有 大跃进的行动。再者，联想与IBM PC事业部在许多方面可以实现优势互补的。联想可利 用IBM PC在众

11、多企业内拥有的很高的渗透率，实现对客户的相互利用。如IBM 可以将其IT服务的客户介绍给联想，而联想也可以将PC客户介绍给IBM，以 实现客户资源的共享。并且 IBMPC 事业部有比联想更高的市场份额与其研发技 术，且更有利于联想获得其强大的产业支撑。（二）新联想的资金链的完整与现金流的畅通据联想的 CFO 马雪征所透露的，以及最近新联想在媒体所公布的消息（ 2005年 5月 8日之前）可知，联想，在整个 12.5亿的美金当中，有 6.5 亿的现金和6亿的股票给IBM，约占18%的股份；其他的6.5亿的现金有一部 分是来自于现在联想的自有资金，另外有一部分将会用银行的借贷来解决（已获 得荷兰银

12、行、法国国家巴黎银行、渣打银行及中国工商银行的为期 5 年的长期 过渡性贷款）。与此同时， 3月 31日，联想集团正式宣布投资联想的三家公私 人股权投资公司分别是：德克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group）、General Atlantic及美国新桥投资集团（Newbridge Capital LLC）。根据协议，三家公司 向联想集团提供3.5亿美元的战略投资是供联想收购IBM全球PC业务之用， 其中约 1.5亿美元将用作收购资金，余下约 2亿美元将用作联想日常运营资金 及用于一般企业用途。这些贷款与战略注资的取得，以及加上联想本身的自有营运资金，大大地降 低了此次并购而导致

13、联想资本链断裂的可能性（三）新联想的并购整合并购之始，整合也随即展开。联想自从收购IBM PC业务以来，外界对于双 方中西文化的差异而可能带来的整合难度十分的担心。新联想在进行从人员的整 合、风险的整合、业务的整合等方面进行整合时，是遵循着核心原则是诚信、尊 重与妥协。在此基础上，新联想在中国内地实行的“一体两制”业务策略 ，即 联想国际将作为单独的实体而运营。但他们是将新联想的共同利益放在第一位， 来要满足股东们对公司利润持续增长的要求，对股东负责。（三）新联想的战略规划双方对合作前景都公开做了美好的描述：此次交易完成之后，联想将专注于PC制造，IBM将专注于IT服务，双方业务互补，在资源上

14、可共享的空间非常之 大。IBM得以剥离亏损的业务，联想可以借助采购链的整合降低成本，借助IBM 的品牌将联想的品牌推向国际市场。显然地，新联想集团的战略走的是产业路径，是以其PC实业为基础，借助 于并购来实现降低成本的愿望。在并购后，新联想在达到有效规模的生产设施上， 运用总成本战略，使自己成本低于戴尔等其他计算机厂商，同时，新联想亦可利 用IBM PC事业部的研发能力与客户资源，从而在激烈的市场竞争中有比较优势。新联想诞生是原联想集团选择重返专业化，走国际化道路的结果。重返专业 化是指原联想回归自己的核心业务（或称最大的利润贡献点） PC业务；走 国际化道路是因为国内市场的利润源增长乏力，且

15、在中国入世后，仅靠国内市场 支撑是远远不够的。新联想是原联想与IBM战略“合谋”的产物。IBM可以利用联想进入中国 政府这个领域；而原联想亦可利用 IBM PC 事业部打开国际市场，以及获得 PC 机的核心技术等。在并购之前，联想在技术研发和高端业务领域难有作为。一是它很难也不愿 承担技术研发的高成本与高风险；二是可以极力利用中国的成本优势参与全球竞 争，舍短用长，更没必要去冒研发的风险。而原 IBM 在竞争白热化、利润摊薄 的个人电脑市场已经无心恋战，它要倾力争夺的是IT服务以及服务器等高技术 含量、高利润和高附加值的领域。因此，此次并购是双方的战略“合谋”，各取 所需。新联想在追求规模效应的同时，还将从全球角度来考虑企业长期发展战略中 追求协同效应，即“1+12”的效应。四、联想并购IBM的PC业务的这一并购模式分析这是中国人在现代化中开始采用的一个新路数，与英、德、美、日、韩的路 数都不一样。即，首先，占有中国本土市场，形成原始积累；接着，用赚得的钱 在金融市场上放大；最终，以这种市场资本与国际生产力在资本层面对接。联想、 TCL、海尔等都在尝试这种方法。这种方法的优点在于，最大限度地把市场优势和消费权力，发挥到资本层面，从而发挥了中国所长。而联想此次并购IBM的PC业务，是“这种市场资本与国际生产力在资本层 面对接”，是