企业并购重组中管理整合

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1、关于企业并购重组中管理整合问题的思考摘要:并购重组是企业扩大规模增强实力的重要手段，但重组后 的管理整合直接关系到企业重组后的绩效。本文阐述了企业并购重 组后管理整合中出现的主要问题，论述了企业管理整合中应该注意 的几个问题，并提出了企业并购重组的对策。关键词:并购重组 管理整合 企业文化随着社会的发展，经济的进步，已经有越来越多的企业家意识到 依靠自身力量难以适应激烈的市场竞争，公司的重组和并购已经成 为一种必然的趋势。企业的并购重组对提高社会经济发展水平以及 公司的资源优化配置有着重要的意义。但在现实中，企业的并购重组是一项复杂的工程，它是以资本控 制为核心，从公司的战略管理、组织管理以及

2、企业文化等一系列的 整合。一、企业并购重组管理整合中存在的主要问题 企业并购重组后整合中如果对存在的问题处理不当，就会直接导 致重组的失败，存在的问题有这些：（一）缺乏经营业务整合企业并购重组后，业务管理整合成为决定并购成败的关键性因素如果是横向或纵向并购，那么企业在生产管理、市场营销中都要重组。去除重复机构，删减与企业战略目标不符的业务。从而减小内部竞争，削减重复机构。有效的降低成产成本，以此来提高企业的市场竞争力。（二）人事重组处理不当无论什么样的并购重组活动都避免不了人员的调动、精简以及配 备，在并购重组中如果没有处理好人事，会对企业的经营效率造成 直接的影响，不利于企业战略经营目标的实

3、现。由于我国缺乏健全 的社会保障体系和劳动力流动市场和人才市场，从我国目前的情况 来看，还不具备将并购企业的员工全部吸收，目前的阶段只能自行 解决职工的安置问题。被并购企业的人员安置问题是我国企业并购 整合的重要条件，在某些情况下甚至是先决条件。这一直是困扰很 多要并购的国有企业，是他们在并购后需要面临需要重点考虑的问 题。（三）重组中的文化冲突 由于公司行业、所在区域、经营模式以及所有执法方面的差异， 决定了不同的企业之间也会存在明显的文化差异。在经营理念、价 值观念、管理方法等方面都形成一定的文化冲突。二、企业管理整合中应注意的问题并购整合指的是一方获得另一方的资产所有权、股权或是经营控

4、制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排。从而使 并购后企业按照一定的战略方针组织运营，由于并购本身具有一定 的风险，所以实现并购期望产生的效应，防止掉入并购陷阱，必须 进行并购整合。在整合的过程中应该注意以下几点:（一）合法性在涉及所有权、使用权、经营权和其他物权、专利、发明权、著 作权以及其他科技成果等知识产权以及各种债权的设立、变更和终 止时，必须具有合法性，只有合法，才能受到法律的保护，才能避 免来自外界的风险。（二）合理性在合理的范畴中最主要的目标是效益性。企业并购重组的最主要 的目的是为了使重组的企业实现效益最大化，在组合各种资产、人 员等要素的过程中始终把效益摆在首位。

5、其次合理的前提是稳定 性，只有在稳定的发展中才能获得效益。再次是诚信性，只有按照 诚信履行并购协议的合同，才能让并购双方都对新环境充满信心。 最后是合理的结构：互补性。要主要各个要素之间的互补，取长补 短，已达到最佳的整个效果。（三）可操作性整合管理中的所有计划和步骤都要是在现有条件下可操作的，或 者是所需的条件在一定时间内可以创造出来的。不存在难以逾越的 障碍。另外，整合的程序和结果应该是便于股东掌握和了解的。（四）全面性并购整合过程中会涉及到很多方面，要切实的处理好党、政、群、 人、财、物、产、供、销这几个方面，任何一方都不能够遗漏。三、企业并购重组管理整合的对策（一）经营战略的整合如果目

6、标企业和买方的企业战略不融合，那么双方很难发挥出战 略协同的效应，在购并后，对目标企业的经营战略进行整合，使目 标企业的经营战略和收购方的经营战略相互配合是促进企业发展 的重要环节。所以在购并以后调整目标企业的经营战略和规划目 标，使整个企业形成一个互相配合互相关联的战略体系。1、分析战略协同的环境企业内部和外部的环境决定了企业的战略动态性，在外部和内部 因素的相互作用下，促进企业协同的推动力会有所变化，所以公司 制定的战略要与公司的未来环境保持动态的平衡。分析公司的内部 条件发生了哪些变化，制定重组后的公司战略；分析企业规划、企 业经济以及降低交易等因素企业带来的优势，和对手公司相比存在 哪

7、些不足，以取长补短的方式挖掘出企业的内在潜力。2、战略整合和收购战略战略整合不仅包括战略协同，还要重组之前制定科学合理的收购 战略，包括选择哪家企业、选择何种收购模式等。对收购后企业财 务状况的分析，分析目标企业的战略整合是否符合收购企业的战略 规划。3、战略整合的目标企业战略整合的目标是通过重组整合改善企业的市场地位，占领 更多的市场份额。增强企业的综合实力和对市场的控制能力，提升血鸟一论文发表专家-僦I中国学木斛网企业的市场竞争力，在降低费用成本的同时，有助于重组公司的经 营管理，减少管理费用。出现新技术后，公司可通过混合重组的方 式向别的行业转移，实现总体战略的转移。4、战略整合的方式和

8、类型公司在市场中的竞争地位可以分为市场领先者、挑战者、追随者 以及不缺者这四种。不同的竞争地位有不同的整合战略；市场领先者的战略：主要以进攻为主，具有很强的进攻性，直到 让对方无计可施。始终保持一种领先地位；坚守阵地，巩固和保护 好市场地位，让竞争者难以难以参与到市场竞争中；对竞争企业采 取反击行动，让竞争对手不敢贸然行动。市场调整者的战略：从正面进攻：挑战者以其实力优势向竞争对 手的产品、价格发起进攻；针对竞争对手的薄弱环节发起侧面进攻； 绕道进攻，避免直接交战，更轻易的进入市场。以扩大资源。市场追随者的战略：尽可能多的在营销领域以及细分市场中模仿领先者，但始终和领先者保持一定的距离。（二）

9、组织与人力资源的相应调整并购后企业的组织结构最好是选择传统的等级制集权型结构，这 样对并购后实施和控制整合有帮助，让管理者能决策公司的各个事 项，予以财务和技术上的支持。以协调各部门之间的关系。在企业 的并购重组中，应该合理的调整和有效的管理人力资源。首先要选 派具有专业管理才能以及优秀的品质的人作为整合的主管。以确保血鸟一论文发表专家-僦I中国学木斛网整合效果的充分发挥；并购后要注重对员工的培训，建立健全科学 的激励机制，通过激励机制激发员工的工作积极性，提高工作效率。 将个人激励、团队激励以及组织激励有机的结合起来；不仅要设置 薪酬激励，还应从荣誉、股权、股票以及职权等方面进行激励。（三）

10、企业文化的整合企业经营中最核心的部分就是企业文化。它对企业运作的方方面 面都造成了影响，并购后，要想让买方和目标企业实现真正的融合， 必须让这两者的文化上达到整合。这直接影响到并购后企业的协调 运作。在整合目标企业文化的过程中，应该充分的掌握目标企业的历史背景，分析它的优势和劣势，预 测是否能和买方企业的文化融合。在此基础上取其精华，去其糟耙。 形成优秀的、有助于企业实现战略目标的企业文化。并在目前企业 中很多的进行推广，达到双方真正的融合。公司重组分为联合兼并和吸收兼并这两种形式，前者不存在谁纳 入谁，而是联合起来产生新的企业；后者是被兼并企业被兼并企业 纳入自己体系，将不复存在。首先是吸收

11、形式下的公司文化整合，这种形式下的整合更多的是 保留兼并企业的公司文化，摈弃被兼并公司的企业文化，在这种形 式下，主要是被兼并公司适应兼并公司的企业文化。在公司整合中 应该注意这几点：对被兼并公司的文化要取其精华，去其糟耙。不 能全部的抛弃；被兼并公司要找出自身的不足，努力超越自我。血鸟一论文发表专家-僦I中国学木斛网其次是联合兼并形式下的公司文化整合。这种形式下的两家公司 实力难分上下，很难出现一种文化替代另一种文化或是两种文化同 时存在的现象在，一般是两种文化相互渗透，相互融合。这种形式 下的公司文化整合应注意这几个方面：1、互相尊重既有对人的尊重，也有对对方企业文化的尊重，以一种宽容的心

12、 态去对待彼此在，这样更有利于交流。2、求同存异在合并之前双方都工作于不同的文化背景下，因此合并以后需要 一段时间的沟通和交流来了解彼此和适应彼此，不能急于求成，强 求一致。给双方一个适应和磨合的过程，以减小文化差异给企业经 营管理带来的影响。3、善于换位思考善于站在对方的角度去思考问题，以一颗同理心去考虑对方的立 场和处境，这样有利于双方的沟通和理解。4、借用非正式组织来进行文化整合非正式组织对企业的文化整合具有重要的意义。这是由非正式组 织的功能和效用决定的。有学者指出，非正式组织的功能很多，主 要有提供社会满意、维护团体价值观以及运行社会控制。还能弥补 管理者的管理缺陷、减轻管理工作者饿

13、的负担等，为雇员提供有效 的沟通渠道以及在提供安全感，促使管理人员的工作万无一失。5、不争主次在合并之前联合兼并的企业都有自己的思想和行为习惯，兼并之 后他们往往不愿改变已有的价值观念和行为模式。都希望自己的文 化在联合后的企业中占主导地位。这十分不利于双方的沟通，企业 双方应该抱着一颗平和的心态去吸取和接纳对方文化中的优点，避 免造成两败俱伤的局面。（四）管理制度的整合管理制度的好坏直接关系到企业的经营和发展，因此购并后要注 重对目标公司管理制度的整合。如果目标公司的管理制度比较科学 合理的话，就直接延用目标公司原有的管理制度，无需再进行修改。 甚至可以收购企业中引进目标企业的管理制度，在此

14、基础上进行改 进。如果目标企业的管理制度和收购企业的发展方向和经营理念不 相符，那么收购方可以在目标公司中引入自身的优秀制度，比如说 存货控制、销售分析以及生产过程等。通过这种引进，来有效的整 合目标公司的战略、业务和制度。收购后买方可以根据对目标企业 职能的要求重新设置部门，调配人员，购并后买方通常会和目标企 业在法律、研发以及财务等部门和人员合并，有利于发挥规模优势， 节约成本。如果并购后两个公司可以共享网络营销，那么也可以将 营销部门及其人员进行合并。这种组织和人事的整合有利于企业发 挥协同优势。实现资源共享。发挥规模优势，降低这方面的费用。 从而有效的提高企业的效益。但是购并后买方将目

15、标公司规划与控制制度纳入自己的整体当中 的过程会遇到一定的一定阻碍，比如说引入的新制度和目标公司的 某些制度不协调或互相冲突，引起目标公司管理者的抵制等。因此 买方在制度整合过程中，要先了解目标企业的实际情况，细致的分 析各种影响因素，再制定出周密详细的整合策略，提高制度整合的 成功机率。四、结束语总而言之，企业的并购重组不是简单的两个公司的结合，涉及到 方方面面，是一个系统的工程。需要企业从并购重组中的战略管理 整合、组织制度整合以及企业文化整合这几个方面进行系统的整 合，在整合过程中注意整合的合法性、合理性、可操作性以及全面 性，通过各方面的共同努力来实现理想的整合效果。参看文献:1 刑凯;秦鑫.企业并购重组中管理整合的探索j.中国商界,2009,(4)2 张烨.企业并购重组的管理整合问题:j.管理科学文摘,2006,(6)3 沈洁.公司并购重组中管理整合的实证研究j.对外经济贸易大学,2002,(3)