从自我管理到卓有成效

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1、从自我管理到卓有成效汽车分社 杨民强当代国际上最著名的管理学家，“大师的大师”， “现代管理学之父”，这就 是卓有成效的管理者一书的作者一一彼得德鲁克。1966年所著，40年前 的一本书，彼得德鲁克的思想没有随着时间的推移而显得陈旧过时，反而愈加 像是茫茫大海中屹立不倒的灯塔，岿然不变地放射出需要我们细心品味的智慧之 光，风浪越大，越显出其伟岸；夜色越黑，越显出其光明！海尔总裁张瑞敏在序言中写到：“看德鲁克的书是一种享受，因为常常使人 有茅塞顿开之感。” 德鲁克的图书没有任何故弄玄虚，确实值得一读再读。三个 月的时间里，或间断或连续地将卓有成效的管理者捧读了三遍。每读一遍， 都感觉有不同的收获

2、。作为一名从事管理岗位不足四年的管理者新人，书中的每 一句词语、每一段阐述，感觉都仿佛是德鲁克特意为我而讲，为我而写。一本好 书可以使人明白一个道理，一本好书可以为人建造一条捷径，一本好书甚至可以 改变人一生的命运！如同培根所说：“读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人 周密，科学使人深刻，伦理学使人庄重，逻辑修辞之学使人善辩” ，不得不肯 定，从某一方面来说，阅读卓有成效的管理者，则可以使人自省、自警、自 励。德鲁克，这位感觉敏锐、思想深邃而又特立独行的管理大师，在卓有成效 的管理者一书的前言中首先写到：“关于管理方面的著作通常都是谈如何管理 别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有

3、成效的管理者。管理工 作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓 有成效，就会给其他人树立错误的榜样”。一个人最难的，莫过于正确地认识和 把握自己，并找到自我的最佳位置了。在走上管理岗位之前，自己从事了近 10 年的编辑工作，在选题策划、书稿加工等方面，自己积累了较多的经验，拥有自 己独特的优势和特长，但是作为不同于普通编辑的中层管理者，特别是作为分社 之长，很多工作特别是管理工作，还是要从零开始、从头学起。作为中层管理者，应该具备哪些能力？德鲁克提出了管理者的工作性质：计 划、组织、整合、激励和考核。中层管理者不同于一般员工，其具备的能力更要 全面、更要突出。角色

4、认识能力、目标管理能力、时间管理能力、压力管理能力、 决策管理能力、沟通表达能力、授权协作能力、影响激励能力、培养引导能力、 学习创新能力、团队管理能力、执行贯彻能力以及组织协调能力等，这些都是一 名中层管理者应当具备的基本技能。能力的培养与实际的工作是紧密相关的，而 在担任汽车分社社长一职之后，在自己的身上和管理工作中确确实实也出现了一 些不可忽视的问题：为什么时间总是不够用，虽然加班加点，可任务的完成却不 是非常理想呢？为什么已经勤奋地专注于工作本身，可是成效却不大呢？为什么 自己总是忙得焦头烂额，而团队的成绩却不是非常突出呢？为什么事务好像没有 终结的一天，工作越积越多感觉总是在疲于奔命

5、？为什么想要大幅提升分社的码 洋贡献率，却没有寻找到有效的突破口？没有想到的是，在卓有成效的管理者 一书中，我竟然找到了解决自己以上困惑和问题的所有答案：要做好管理工作， 首先，管理好自己！首先，从自我管理入手！在我们所熟悉的管理学理念中，尽管人或人力资源的重要性很被看重，但它 向来强调的是管理“别人”，而不是自己。如果把生命看作是自己经营的一项事 业，那么，作为事业目标的幸福生活，就与个人生涯的战略谋划与自我管理息息 相关。德鲁克，这位管理学的“智叟”认为，古往今来能够成就伟业的人往往都 善于进行自我管理，懂得“经营管理自己”，也因此而能够傲视群伦，度过积极、 充实而又富有意义的人生。德鲁克

6、强调说：有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。既然是一种 习惯，便是可以学会的，而且必须靠学习才能获得。一名成功者的一生中一定有 许多好习惯的累积。亿万富翁保罗盖帝曾说：“积习是一股强大的力量，可使 人完全笼罩在其威力之下，不能自拔。尤其是一位商界人士，习惯的好坏甚至可 以注定他一生的成败。”同样的，好的工作程序和态度，只有在它变成“习惯” 时，才会带给我们高效的人生。于是，在三个月向“德鲁克”这位身边的名 师学习、学习再学习的过程中，我尝试着用自己的语言记录下自己的学习心得： 就是要时时刻刻注意培养自己五种不可忽视的工作习惯，随时随地注意加强自己 成为卓有成效管理者的五项修炼：掌控时间，

7、提升效能；注重贡献，强调责任； 用己所长，用人所长；集中精力，要事优先；探寻思路，有效决策。为什么时间总是不够用，虽然加班加点，可任务的完成却不是非常理想呢？习惯之一 掌控时间，提升效能“有效的管理者知道他们的时间花在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，善用有限的时间。”彼得德鲁克。在担当管理者之后，总是感觉自己的时间没有够用的时候，往往在忙碌的一 天之后，却发现工作只完成了一小部分；今天推迟的工作往往在第二天还是没有 完成；总是在加班，却还是感觉没有太多的收获；一天结束，八个小时中所干的 事情居然一片模糊，回忆最近一个月的工作内容，脑海里更是一片灰色，好像真 正干事的时

8、间也就那么一点点；更重要的是，自己作为一名决策者，却好像根本 没有时间考虑决策问题。工作为什么这么劳累，为什么这么忙乱？好像一切的一 切都是身不由已。而在阅读卓有成效的管理者的时候，才发现德鲁克正在不 断地提醒自己：是你摆脱时间陷阱、恢复高效管理的时候了！为什么自己总会身不由已地陷入忙乱？追根究底，还是要找出自己在时间管 理上的坏习惯：工作开始无计划。每一天工作开始，没有一个很明细的计划，总 是凭着大体的模糊的印象处理工作，然后，什么事情找到头上来了就处理什么事 情，于是忙乱的一天就身不由已了。眉毛胡子一把抓。之前处理工作的习惯就是 觉得每一件事情都很重要，每一件事情都需要完成，有时为了一件很

9、小的事情， 找资料，打电话，反复研究对比，但实际上事后仔细分析，这件事情对自己今天 或者这段时间的工作，却是无关紧要的，根本不值得花很多时间去处理。不分轻 重和缓急。时间管理的致命缺陷，就是没有安排好各项工作的优先顺序。这样， 没有标记出哪些是最重要的工作，是今天必须完成的。结果碰到一些干扰因素之 后，最重要的事情一直没有动手去做，而且还往往忘记把它转到第二天的工作计 划当中，于是直至事到临头，才发现当时就根本没有完成。在实际工作中，时间 管理不善的症状还表现为忙于找东西、电话干扰、任务交待不清、办事方法错误、 不考虑事情的复杂程度、事必躬亲包打天下、完美主义办事、凭记忆办事等。时间管理就是要

10、更加注重个人的管理，注重产能，关注完成的工作是否具有 有用性。时间的帕金森定理表明，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间；80/20 原则表明应该把最佳的时间用在最重要的事情上，所谓 “好钢用在刀刃上”。保 持焦点，一次只做一件事情，一个时期只有一个重点。卓有成效的管理者，必是 讲求效能的管理者，就要从所有可能的任务当中选择最重要的，并通过最有效的 方式来完成它。管理者要掌控好自己的时间，做出正确的选择要比更快更好地完 成手头的工作更加重要。有效的管理者就要学会抓住重点，远离琐碎。为什么已经勤奋地专注于工作本身，可是成效却不大呢？习惯之二 注重贡献，强调责任“有效的管理者重视实际贡献。他们并非为

11、工作而工作，而是为成果而工作。 他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他 们会首先自问：别人期望我做出什么成果？”彼得德鲁克有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别 人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“Buckets stop here!”意思是问题到此为止，不再传给别人。作为管理者，实在应该把这句话当 作自己的座右铭。“注重贡献，强调责任”，这不仅仅是德鲁克对所有管理者提出的一个口号， 更应是每一位管理者在整个人生需要奉行的重要的思想理念和行为准则。它体现 的是一种完美的管理能力，一种奉献、无私的工作态度，一种负

12、责、敬业的工作 习惯。它强化的是管理者要明确自己的职责，想尽办法完成每一项重要任务，而 不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。而在管理工作中，我 们所缺少的正是这种精神。在工作中有了问题或犯了错误，特别是一些难以解决 的问题和错误，我们首先想到的不是勇敢地去承担责任，去面对问题，而总是去 想方设法地为自己的过失寻找或多或少、或合理或不合理的理由，目的都是为了 推卸自己的责任，为自己的过失开脱。“一流员工找方法，末流员工找借口”，对 于管理者，也是这样。作为一流的管理者，正确的做法是：对待错误，承认它们， 解释它们，并为它们道歉；最重要的是利用它们，要让人们看到你如何承担责任 和如

13、何从错误中吸取教训。无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要 对自己的工作负责。中层管理工作意味着更大的责任。对院领导负责，中层管理 者承担着分社良性发展、不断提高码洋贡献率的重责；对下属员工负责，中层管 理者承担着规划每位员工职业前景、不断提升其个人发展空间的重责。所以，对 于管理者而言，既然选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接受它的全部， 而不是仅仅只享受它给你带来的益处和快乐。要少抱怨职位、待遇、工作的环境， 少抱怨下属、同事、上司或领导，更要多问问自己：我努力了吗？我真的对得起 这份工作吗？回顾一天的工作，我们还应该扪心自问：“我是否付出了全部的精 力和智

14、慧？是否采取积极主动的态度，完成了自己所设定的目标？是否对分社的 发展，在绩效和成果上做出了贡献？” 从某一个层面上讲，“注重贡献，强调责 任”，也是院 2006 年工作会议报告精神所强调的“德智成就才智”、“使命重于泰 山”观念的集中体现。为什么自己总是忙得焦头烂额，而团队的成绩却不是非常突出呢？习惯之三 用己所长，用人所长“有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处 和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建 立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。”彼得德鲁克无论是在理论上或实务上，管理的出发点都应是“管理绩效”而不是“管理 人”，

15、其目标则是让每一个人的长处和知识得到发挥。德鲁克对于“个人管理” 的见解，非常让人欣赏：个人，尤其是有知识的人，倘若想要保持自己的效能， 并且不断地成长、进取，那么就应该对自己的发展和职务定位负责。这当中的一 个重要方面，就是要努力地改善取得绩效的方式，而不要去做自己无论如何也得 不到绩效的工作或绩效低下的工作，不要把忙碌等同于高效。这就是“用己所长”。正人先正已，做事先做人。那么，如何发现自己的长处呢？德鲁克采用的是“回馈分析法(Feed back analysis)：每当做出重大决策或采取重要行动时，事 先写下自己所预期的结果；9 到 12 个月之后，再以实际成果与当初的预期相互 比较德鲁

16、克称，近20 年来他就是如此这般“考察”自己，受益良多。是的， 只有明了自己的长处、价值观和工作(做事)方式，才能真正地理解自己、开发 自己，把握好成功的机遇。作为管理者，不能够事必躬亲，整天自己忙得焦头烂额。不会激励与授权下 属，不能充分发挥下属的积极性与创造性，这样的管理工作只是被动的工作，没 有成效的工作。被美国时代杂志誉为“人类潜能的导师”的美国著名领导学 权威史蒂芬柯维经由研究得出结论：假定事必躬亲者花1小时可产生1单位的 成果，而管理者经由有效的授权，每投入1小时便可产生10倍、50倍，甚至100 倍的成果。管理者的业务能力强、业务成绩突出，并不代表其管理工作的有效性， 实践“用己所长”，“授之以渔”才是最重要的，把自己的经验、技巧随时、随地、 随人地传授给下属，实实在在地激发他们的业务潜能。德鲁克提出：面对“新经济”的挑战，提高“知识劳动者的生产率”应该成为当 今管理的重心。出版社作为知