买手绩效考核

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1、买手绩效考核买手部考核方法细则一、考核原则：以需定购，以销定进，以进促销，以储保销，勤进快销。经 济核算，稳定货源，确保销售。二、同步考核制度：商品销售涉及到卖场与采购两个部门，因此应对两者实行捆 绑式考核，指标相同权重不同，销售额指标卖场 70，采购 30，毛利率指标采购 70，卖场 30。三、考核细则：最终对于某个项目做还是不做，由买手进行采购预测，之后 的决定权通常由评选小组来决定。小组成员由当值采购、买 手主管、中心经理、总监等。 根据每阶段工作重心的不同，设定阶段的考核任务。考核指标：销售任务、毛利任务。进：进货成功率。销：动销比率、周转天数。存：库存金额额度。四、利润核算：成本核算

2、：采购成本+库存成本+人员工资+其他成本。利润核算：销售利润。阶段性进行成本利润核算，保证该部门在促进销售的前提下 盈利。四、考核与监督1. 设立专业买手。一个商品类别设置一个买手，买手主要工 作是根据商品需求动向和销售统计进行采购预测。应及时反 馈市场信息，即使防止商品滞销，积压。2. 设立商业买手。由经验丰富，能力强，素质好的专业买手 担任，主管某类商品进销的策划安排以及商务谈判等。3. 设立自由买手。自由买手不是为某类商品专门而设，而是 面对全局业务拥有更多的采购权，主要承担特别重大、例外 的采购业务，并发挥业务“泥鳅”作用，激起内部竞争提高采 购效率。篇二：韩都衣舍买手模式韩都衣舍的买

3、手模式营销确立买手模式，建立买手小组，搞好买手团队，不一样的买 手治理机制模式，让员工一开始就在竞争中锻炼自己。买手与绩效文I赵迎光韩都衣舍靠着他们独特的买手团队，在激烈的女装竞争中占 得一席之地。假如你想建立了买手团队，或者已有买手团队 的卖家们，如何去治理团队的人和事，可能是卖家们想知道的，本文旨在买手团队的治理方式方法。我从 2002 年开始做网上零售，然后在 2008 年 3 月开始了ZARA 买手模式的试探，也想将韩都衣舍打造成为网上的 ZARA 品牌。2010 年上半年完善了业务模式，2010 年下半 年开始，强化治理，开始了规模化复制和扩张。我究竟是做电商的，对于我的“买手小组”

4、来说，他们当然不 仅仅是选择款式这么简朴，还要负责一个销售的任务，自己 选择的款式，自己销售，这样也能锻炼出他们对市场的嗅觉， 不然自己选款，设计服装，却不知道自己服装卖的好坏，对 于一个设计师、一个买手来说实在是一种悲哀。“买手小组”成员构成在良多眼里，买手就是搜罗时尚衣服的一种职业，但在我这 里，并不是这样。买手小组一般会由选款师、韩语助理、页 面制作、库存维护、文员组成。当然，这个小组的头肯定是 选款师，他是掌握时尚尖真个人士，判断一个产品在网络上 是有有远景，而其他几个岗位，则在销售过程，或者选款过 程中协助选款师的工作。他们是一个团队，每个岗位实在对 电商来说都很重要。对于任何一个团

5、队来说，没有KPI,就没有任何的竞争意识。 而我也对35个“买手小组”制定属于他们的KPI考核。首先, 每个小组，完全独立核算。小组的业绩提成，与小组的利润 挂钩;其次，公司提供小组初始的运作资金，每个小组的资金 使用额度，是上个月销售额的 70%。 （公司对新成立的三个 月以内的小组进行保护，资金使用额度是 100%）;再次，每 个小组的库存周转率，是影响业绩提成的重要指标;最后，销 售额排名靠前，并保持良好的库存周转率的小组，公司会提 供特别额度，用于商品出产。谁来管“买手小组”“买手小组”的个数在日益增多，我不可能没日没夜的关注他们，我得有我自己的中高层治理职员，至于他们一个人需要管几个

6、买手小组，对于我来说，视能力、精 力而来，首先我会将每35个小组设一个主管，每3个主管， 设一个部分经理;第二，对于业务主管和部分经理的业绩考核 指标，部分销售额占 50%的权重，后进以及新成立小组的成 长速度，占 50%的权重;第三，公司鼓励员工创立新的买手 小组，并设立培训部，贮备大量新员工，并进行基本技能的培训;最后，成熟买手小组的员工，以为自己具备了独立领导 新的小组的能力后，可以向审核委员会申请，经由评审委员 会审核通过后，就可以组建新的买手小组。他们玩的不仅是找款在韩都衣舍，买手小组的任务不仅仅是负责找时尚的款式， 而且还有一个竞争，他们得为自己选择的服装，争取店铺的 广告资源。当

7、然，我们店铺首页广告位也有所划分，划分为三个区，一 个是成熟小组竞价区，一个是保护小组竞价区，一个是公司 整体调配区。成熟小组竞价区，是组建超过 6 个月的小组，利用公司的 ERP 系统里面的竞价工具，每周三下战书，对下周的广告位 进行竞价，竞价中出的价格，从买手小组的销售额中减去。 而成熟的买手小组的竞价广告位，就是价高者得，而他们同 时也得承担风险，竞价要从销售额中扣去，也是直接影响他 们的提成收入。不管失败仍是成功，他们都得分析广告效果， 为下次竞价做好充分的预备。保护小组竞价区，是组建在6个月以内的小组，同样进行竞 价，但是以点击速度作为竞价成功的尺度，不计算用度。我 们一直是鼓励新组

8、的买手团队去尝试销售他们自己挑的服 装，而在前期，他们没有经验，我们也会留出一部门的广告 给他们，但他们的竞价方式并非价高者得，而是看谁下手快， 由于一个团队要是缺乏坚决的判定力，那么在决定之后，下 手要快。即使这款不能成为热卖，但对新组建的买手团队来 说也是一次锻炼。公司整体调配区，是对于从公司战略层面上，预留给需要展 示的商品。我们不能将所有的但愿寄托在买手团队身上，他 们究竟挖掘的都是新款的衣饰，而针对店铺的热卖服装，备受消费者喜欢的服装，我们也会给这些产品留有展示机会。其他各种主题页面，是由部分经理，主管，以及市场部负责 人共同协商，均匀分配。这个概念实在跟淘宝网的下架时间 差未几，也

9、就是说大家轮着来，都有机会分配到主题页面的 广告资源。对于业绩凸起的小组和销售情况良好的商品，市场部给予特 别政策予以搀扶。我们的买手小组制，他与ZARA的机制实在并不一样，一个 线下品牌，一个线上品牌，固然走的都是“买手”的路线，但 双方买手的概念与只能也不一样。而我们所设置买手小组的 目的只有一个，以最快的速度为顾客提供最多的时尚选择。篇三：买手制的专业术语 买手制的专业术语SKUSKU=Stock Keeping Unit(库存量单位)，即库存进出计量的单位；以服装为例可以是以件为单位。KPI关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI),它把对 绩效的评估

10、简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作 评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。VMD我们一般把它叫做 “视觉营销 ”或者“商品计划视觉化 ”VMD 不仅仅涉及到陈列、装饰、展示、销售的卖场问题， 还涉及到企业理念以及经营体系等重要“战略”，需要跨部门 的专业知识和技能，并不是通常意义上我们狭义理解的 “展 示、陈列”，而实际它应该是广义上“包含环境以及商品的店 铺整体表现”。VP 视觉陈列 作用表达店铺卖场的整体印象，引导顾客进人店内卖场， 注重情景氛围营造，强调主题。VP是吸引顾客第一视线的 重要演示空间。地点是橱窗、卖场入口、中岛展台、平面展 桌等。由设计师、陈列师负责。

11、PP 售点陈列作用表达区域卖场的印象，引导顾客进人各专柜卖场深 处，展示商品的特征和搭配，展示与实际销售商品的关联性。 PP 是顾客进入店铺后视线主要集中的区域，是商品卖点的 主要展示区域。地点是展柜、展架、模特、卖场柱体等。 由 导购员负责。IP 单品陈列作用将实际销售商品的分类、整理，以商品摆放为主。清 晰、易接触、易选择、易销售的陈列。 IP 是主要的储存空 间，是顾客最后形成消费的必要触及的空间，也叫做容量区。地点是展柜、展架等。由导购员负责。（来自:WwW.zaiD在点网）增长率 销售增长率=（一周期内）销售金额或数量 （上一周期）销售 金额或数量一1。环比增长率=（报告期一基期）/

12、基期00%毛利率销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100% 老顾客贡献率 如果一家店铺一年有 50 万毛利，其中老客户消费产生毛利 40 万；新客户产生毛利 10 万；那么这家店铺的老客户贡献 率是80%；新客户贡献率是 20%；品类支持率品类支持率=某品类销售数或金额V全品类销售数或金额x100%动销比动销比，即动销率。公式为：（一个周期内）库存/周期内日均 销量。存销比的设置是否科学合理，一是决定了订单供货是 否能够真正实现向订单生产延伸；二是企业是否能够真正做 到适应市场、尊重市场，响应订单；三是在管理时库存企业 能否真正做到满足市场、不积压、不断档。动销率公式为：动销品项数/库存品项

13、数*100%。动销品项：为本月 实现销售的所有商品（去除不计毛利商品）数量。库存金额： 为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值（吊牌 零售额）库销比等于（一个周期内）本期进货量/期末库存。是一个检测库存量 是否合理的指标,如月库销比,年平均库销比等,计算方法:月 库销比,月平均库存量/月销售额年平均库销比 , 年平均库存 量/年销售额 ,比率高说明库存量过大 ,销售不畅 ,过低则可能 是生产跟不上。存销比存销比是指在一个周期内，商品库存与周期内日均销量的比 值，是用天数来反映商品即时库存状况的相对数。而更为精 确的法则是使用日均库存和日均销售的数据来计算，从而反 映当前的库存销售比例。

14、越是畅销的商品，我们需要设置的 存销比越小，这就能更好地加快商品的周转效率；越是滞销 的商品，存销比就越大。存销比一般按照月份来计算，计算公式是：月末库存/月总销 售。计算单位可以是数量，也可以是金额，目前企业多用数 量来计算。比如这个月末的库存是 900件，而这个月总计销 售了 300件，则本月的存销比为900/300=3 个人以为，以金 额来计算比较合理，毕竟库存在财务报表上是以金额的形式 存在的。售罄率 售罄率=（一个周期内）销售件数/进货件数，畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞 期为 3个月；如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因销产品可通过售罄率来确定。般而言，服

15、装的销售生命周衣服的售罄率低于 60，则大致可判断此产品的销售是有问 题的，当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三 个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为4050%, 第二个月约为2025%,第三个月因为断码等原因，售罄率 只会有510%。当第一个月的售罄率大大低于 40%时，且 无其他原因时,就有必要特别关注,加强陈列或进行推广了。盈亏平衡点盈亏平衡点（简称BEP）又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入等于 全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。以盈 亏平衡点的界限,当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利, 反之,企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示,即盈 亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示,即盈亏平衡点的销售额。按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收 入-单位产品变动成本） 按金额计算：盈亏平衡点 =固定成 本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛率 波段 服装企业在店铺上新货的批次，一般人会认为，春、夏、秋、 冬四个季节就是天然的上货波段，如果品牌在全国各地有多 家店，就要结合当地的气温变化上货。库存周转率等于（一个周期内）销售货品成本/存货成本。库存天数 =365天今商品周转率。侧重于反映企业存货销售的速度，它对于研判特定企业流动资金的运用及流转状况很有帮助。