卓越绩效评价准则的实施的指南

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1、卓越绩效评价准则实施指南GB/Z 19579-2004目次前言 1引言 11 范围 22 规范性引用文件 23 术语和定义 24 实施指南 24.1 领导 24.2 战略 44.3 顾客与市场 54.4 资源 64.5 过程管理 84.6 测量、分析与改进 104.7 经营结果 11附录 A （资料性附录）卓越绩效评价准则框架图与评分项分值表 14 附录 B （资料性附录）卓越绩效评价从组织概述开始 16附录C （资料性附录）卓越绩效评价准则评分系统和评分指南-17本指导性技术文件的附录 A、附录B和附录C是资料性附录。 本指导性技术文件由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出。 本指导性技术

2、文件由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会 ( SAC/TC 151 )归口。本指导性技术文件由中国标准化研究院负责起草。 本指导性技术文件起草单位：中国标准化研究院、北京工业大学、 中国质量协会、北京科立特管理咨询公司、厦门 ABB 开关有限公司本指导性技术文件主要起草人：李仁良、田武、韩福荣、熊伟、张 晓东、龚晓明。引言为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、质量和经营质量，增强竞 争优势，促进经济持续快速健康发展，根据中华人民共和国产品质量 法、国务院颁布的质量振兴纲要的有关规定，特制定卓越绩效 评价准则实施指南 。本指导性技术文件遵循 卓越绩效评价准则 国家标准的评价要求， 参照国外组织

3、追求卓越绩效的实践经验，结合我国质量管理的实际情 况，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进 以及经营结果等七个方面详细说明了追求卓越绩效的经营管理模式， 为 组织追求卓越绩效提供了实施指南。本指导性技术文件与 GB/T19001 的最大差别在于它不是符合性 的评价依据， 而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式， 强调战略、 绩效结果和社会责任。本指导性技术文件的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能 力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值， 有助于组织获得长期成功， 并使各类组织易于在最佳质量管理实践方面 进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指

4、导组织进行规划和获得 学习机会的工具。卓越绩效评价准则实施指南1 范围本指导性技术文件对 GBT 19580 2004 卓越绩效评价准则 的内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南。本指导性技术文件适用于追求卓越绩效的各类组织， 指导组织提高 其整体绩效和能力， 也可就追求卓越绩效方面指导组织进行自我评价和 外部对组织的评审。2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本指导性技术文件的引用而成为本指导性技术文件的条款。 凡是注明日期的引用文件， 其随后所有的修改单 （不包 括勘误的内容 ）或修订版均不适用于本指导性技术文件。 然而， 鼓励根据 本指导性技术文件达成协议的各方研究是否可使

5、用这些文件的最新版 本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本指导性技术文件。GB T19000 2000 质 量 管 理 体 系 基 础 和 术 语 (idtISO 9000 ： 2000)GB T 19004 2000 质量管理体系 业绩改进指南 (idtISO9004 ： 2000)GBT 19580 2004 卓越绩效评价准则3 术语和定义GBT 19000 2000 和 GBT 19580 2004 确立的术语和定 义适用于本指导性技术文件。4 实施指南4.1 领导高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客 及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速

6、反应和 学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会 责任。4.1.1 组织的领导组织高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善 组织的治理以及评审组织的绩效。4.1.1.1 高层领导的作用组织高层领导的作用应当包括：a) 确定和贯彻组织的价值观。价值观是企业文化的核心，在确定 和贯彻价值观时，应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外 部环境等实际情况考虑诸如以下方面： (党群部、 企划部、办公室)以顾客为导向追求卓越；科学发展观；组织的和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；关注未来；管理创新；基于事实的决策；一一社会责任。b）确定组织的长、 短期发展方向及绩效目标。

7、（工程技术中 心、企划部、财务部、党群部）在确定组织的长短期发展方向时应当考虑诸如以下方面：国家产业政策；社会经济发展水平；一一产品在市场中的寿命周期；市场需求；组织的资源；组织的绩效。在确定组织的绩效目标时应当考虑诸如以下方面：均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益；先进性；可行性；可测量性；与组织的长短期发展方向相一致c）组织应当以各种适宜的方式向全体员工、 主要的供方和合作伙伴 沟通组织的价值观、 发展方向和绩效目标； 并采取适当措施确保 双向沟通。 例如可以通过内部网站、 员工座谈会、 简报等形式向 员工传达和沟通； 通过洽谈会、 定货会、 产品检查等形式向供方 和合作伙伴传达和沟通。（

8、党群部、企划部、销售部、材料部、贸易部、办公室、分公司）d）高层领导应当营造如下的经营环境： 授权：授权是指自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权 限和责任，组织应当建立清晰的授权机制，如人力资源、财 务方面的分级授权机制； （党群部、 财务部、 企划部、 分公司、 其他部室 ）一一主动参与：自下而上地主动参与是强化员工归属感和实现自 我的重要因素，组织应当激励员工主动积极地参与管理、参 与改进；（ 党群部、企划部、分公司、工会、其他部室 ）创新：创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义 的变革，并为组织的受益者创造新的价值。创新包括技术创 新和管理创新。 组织应当建立引导、 激励和管理

9、创新的机制； （党群部、 企划部、 工程技术中心、其他部室）快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有适应快速变化的能 力和灵活性，如缩短设计、制造和服务的周期，对顾客意见 迅速反馈和处理等；销售部、 材料部、 贸易部、 分公司技质科、生产科、设备科） 学习：组织应当创建学习型组织，营造全员学习的氛围；（党群部、企划部）遵守法律法规和倡导诚信经营：组织应当遵守经营、环境、 安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心 的商业道德规范，切实履行这些基本的社会责任，并影响组 织的相关方。（）4.1.1.2 组织的治理治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方 向、监视和评价高层领导

10、绩效、 财务审计、 风险管理、 信息披露等活动。 组织的治理应当致力于以下关键因素：a）组织行为的管理责任， 如高层领导的经营责任、 道德责任、 法律 责任等；（党群部、办公室）b）财务方面的责任， 如遵守会计准则、 财务通则， 确保资产的保值 增值等；（财务部、审计部）c）内 、 外 部 审 计 的 独 立 性 ； （财务部、审计部）d）股东及其他相关方利益的保护， 如股权收益、 员工权益、 供方权 益等。（审计部、纪检监察部、工会）4.1.1.3 组织绩效的评审组织应当从以下方面评审其绩效：a）高层领导应当评审组织的绩效和能力， 包括评价组织的成就， 与 竞争对手和标杆绩效的比较长、短期目

11、标的进展以及组织的预 警和应变能力。 （企划部）b）高层领导应当定期评审组织的关键绩效指标， 如业务收入、 市场 占有率、顾客满意度等，以及说明近期绩效评审的结果。 （企划 部、工程技术中心、财务部、销售部、安环部）c）高层领导应当根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次 序，组织有关部门和人员落实改进措施 .并识别创新的机会。适 当时，将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施， 并保持协调一致。（企划部 ）d）董事会、员工、顾客等相关方应当评价高层领导的绩效； 高层领导应当运用组织绩效评审结果，进行自我评价，接受反馈 信息，改进领导体系的效率和有效性。 （企划部 ）4.1.2 社会责

12、任组织应当履行公共责任、公民义务及恪守道德规范。4.1.2.1 公共责任 （安全环保部、保卫部） 组织应当从以下方面履行其公共责任：a）组织应当评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保 护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫 生等方面的影响，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规 要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措 施。b）组织应当预见公众对其产品、 服务和运营中当前和未来对环境保 护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫 生等方面的隐忧，主动并预先做出应对准备。c）针对环境保护、 能源消耗、 资源综合利用、 安全生产、 产品安全、 公共

13、卫生等方面影响的应对和方法可包括： GBT 24001 、GB T 28001 、环境标志自我声明、产品安全认证等。4.1.2.2 道德行为 （纪检监察部）组织应当确保其行为符合诚信准则等道德规范， 并确立用于监测组 织内部、 与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及 测量方法和指标，如制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标 可包括违约率、逾期应付账款金额、独立董事比例等。4.1.2.3 公益支持 （党群部、办公室、安全环保部、工会） 组织应当积极地支持公益事业，公益领域可包括：文化、教育、卫 生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应当对公益支持进行策划，确定重点支持的

14、公益领域，主动积 极地开展公益活动，使之与组织的战略规划及发展方向相一致。高层领导应当身体力行，员工应当积极参与，为上述公益事业做出 自己的贡献。4.2 战略组织应当制定战略目标和战略规划，进行战略部署，并对其进展情 况进行跟踪。4.2.1 战略制定 （工程技术中心）组织应当确定战略制定过程，确定战略目标，以提高组织的竞争地位、整体绩效，使组织在未来获得更大的成功a) 组织应当确定战略制定过程、 主要步骤、 主要参与者及长、 短期 计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间区间相 一致。组织在制定战略时，应当充分考虑诸如以下方面： 组织的战略制定过程应当由高层领导主持，相关部门及员 工参

15、与，必要时，可委托专业公司协助制定，可指定战略 管理的归口协调部门、建立负责战略策划的跨职能小组或 委员会等；长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； 组织应当考虑可能发生的变化，要考虑到潜在的市场、竞 争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应 的预案；组织的战略应当与组织的长、短期发展方向相一致。b) 组织在战略策划时，应当考虑下列关键因素，并收集、分析下 列有关数据和信息：环境及竞争能力；影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；人力资源和其他资源方面的优势和劣势；资源重新配置顾客和市场的需求、期望以及机会；竞争到优先考虑的产品、服务或领域的机会； 经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险； 国内外经济形势的变化， 包括国家相关的产业政策及国际贸易规则和准则等；组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链 方面的需要、组织的优势和劣势等；可持续发展的要求和相关因素。组