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1、 IPE 系统的评分手册(第三版)IPE简介IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 IPE 系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知
2、识（Knowledge）。 IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。 IPE的作用：1.明确分出职位的级别2.作为一个公平的工资结
3、构可靠依据-解决工资无结构、工资随机性、内部无公平三个问题3.宏观的了解职位的相互关系 4.建立职业发展和晋升的数据库-提升的标准由职位等级而定、标准工资随等级变化而变化、提升由技能决定而非绩效决定5.确定职称问题的客观参考 -人事总监、人事经理、招聘经理、高级人事代表、人事代表IPE评分项目：因素：影响 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度： 组织规模 职位在组织内部的影响 职位的贡献大小 机构类别及规模 为机构规模确定程度水平 1确定本身属于以下哪一类別的机构； 2利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预
4、算； 3利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平； 4利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。 机构类别倍数 根据销售额或收入: 制造和销售20 商业服务20 投资银行20 装配和销售8 保险8 销售5 零售5 贸易4 根据成本/预算 制造业20 研究和开发20 政府服务20 根据资产 零售或商业银行1 地产/物业1 机构规模表此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。 影响职位职责范围的大小和影响本质 贡献水平 1 2 3 4 5
5、有限对于运作结果，仅有难以辨别的贡献部分对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献直接对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响重要对于结果的取得，具有显著的或根本的影响首要对于结果的取得起着决定性的作用1 交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果在严密的监督和指引下，根据既定的步骤/标准履行职责 根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生一些影响 根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响 对于操作目标和职责范围有重要影响 在职责范围內，对于宏观的操作目标有主要影响 1 2 3 4 5 2 操作性独立工作以达到操作性目标或服务标准达到目标、产出结果，以短期、战术性为主 设定每天的目
6、标，在职责范围內有长期的影响 在一职责范围內，对设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响 在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有重要的影响 在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有主要的影响 4 5 6 7 8 3 战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划；根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责 达到长期的目标，以战术性为主 实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响 实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响 建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响 建立和实施业务策略时，对于业务单
7、位/部门结果有主要影响 7 8 9 10 11 4 战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略设计与建议对机构产生有限影响的事务策略 设计与建议对机构有部分影响的业务策略 设计与建议，对机构有直接影响的业务策略 建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响 建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有主要影响 10 11 12 13 14 5 远景性带领机构发展和达到它的使命、远景和价值 带领一机构在团体事务单位內工作；在战术问题上（例：价钱、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示 带领机构在团体业务单位内工作；在业务的大部分方面，获得
8、策略/政策上的指示 带领机构在团体业务单位內工作；获得其他单位或总部的完全支援或者指引 带领团队业务里各独立单位工作；能自己做决定，而这些决定可能会影响长期的策略 带领一个多元化机构的业务团体，创造、交流和实施使命、远景和价值。典型例子如董事局主席 13 14 15 16 17 因素2：沟通 沟通因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。 沟通沟通包括了对机构内、外的沟通框架 1234 內部共享在同一机构內，对达到目标有共同理想外部共享在机构外，对达到目标有共同理想內部分歧在机构內，目标上的冲突阻扰共同理想达成外部分歧在机构以外，目标上的冲突阻扰
9、共同理想达成 1传达通过文章、建议、动作或外表传递信息在同一机构內获取或提供资料信息向机构外获取或提供资料在机构內，向他人获取和提供资料；主要方针是避免冲突向机构外获取或提供资料；主要方针是避免冲突 2交付和交流通过灵活的沟通和协商达成一致在机构內，向他人解释事实、惯例、政策等向机构外解释机构的事实、惯例、政策等在机构內，向他人解释事实、慣例、政策等；由于惯例或不同的观点，限制了达成共识向机构外解释事实、惯例、政策等，由于惯例或不同的观点，限制了达成共识 3影响没有经过直接的行政指令而起了变化作用在机构內，向他人解释利益所在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服机构外，双方有共同理想，使达成
10、共识，接受新的概念、惯例和方法在机构内，说服不愿接受新概念、惯例和方法的人说服一些不愿接受新概念、惯例和方法的外部机构 4谈判通过研讨和协商管理沟通，使达成一致在机构內，说服他人接受整个建议和项目说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受整个建议和项目在机构內，说服可能不太感兴趣参与的人，使接受整个建议和项目说服一些不太感兴趣参与的外部机构，使接受整个建议和项目 5战略性谈判在一个综合或长远的架构下管理沟通，沟通技巧是很重要的一环在机构內，与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见与机构外持不同观点，但有共同利益的人达成一致意见在机构內，与一些有不同洞察力和目标的人达成一致意见与一些有相当不
11、同洞察力和目标的机构以外的人达成一致意见 因素3：创新 此因素评估职位所需的创新水平与复杂性。首先确定该职位所需要的创新水平，然后确定其创新的复杂程度。 创新创立、发展或改善新的意念、技术、步骤、服务或产品复杂性 1234 定义清楚的指出问题和事件困难只是含糊的指出问题和事件复合任何三方面（如操作、财务和人员）中的两方面多方面的全部三方面：操作、财务和人员 1跟从与程序、规范作比较根据程序，重复地从事同一工作或活动根据已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题 2检察做一点点改变检察现有系统或过程的问题检察和修改系统或
12、程序，存在但是不明显的问题针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案 3修改局部的改良根据既定的程序，更新和改善工作方法指出问题，更新或修改工作方法分析复杂的事情并改善工作方法广泛地分析复杂的多方面的事情，并改善工作方法 4改进提高全过程、系统或产品根据个人经验，适应或改善方法和技术反馈问题，适应或改善方法和技术分析复杂的事情，适应或改善方法和技术广泛分析复杂的多方面的事情，适应或改善方法和技术 5创造/概念化把新的概念和方法，组织和带进现有系统在单一工作范围/部门內，创造/概念化新方法、技术或过程创造/
13、概念化新的方法、技术或程序分析复杂的问题，然后创造/概念化新的方法、技术或程序广泛分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术或程序 6科学化/技术突破革命性的进步，尤其在知识或技术方面在一特定的产品/服务范围内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步在工作范围内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步橫跨各部门，分析复杂问题，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步橫跨各部门，广泛分析复杂的多方面的事情，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步 因素4：知识 此因素评估职位履行职责所需的基本知识
14、。知识的获得可能是通过正规教育或工作经验。首先确定知识的程度，然后确定知识应用的范围。知识的应用宽度本地在本国或有相似文化背景的邻国的地点1 区域某一大陆地区（例如亚洲、北美、中东等）2 全球多个大陆地区3 知识符合职位要求的最低知识水平团队 123 团队成员个別贡献者，沒有直接责任领导其他人团队领导通过领导、计划、监控等方面带领团队成员团队经理领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色 1有限的工作知识技术限制在狭窄的范围根据基本规律和标准工作领导团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出领导多团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出 2基本工作知识基本的技术为自己的职位，应用系统和步骤方面的基本知识带领团队应用系统和步骤方面的基本知识带领多团队应用系统和步骤方面的基
