2012年贾长松《企业操盘手》第二天

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1、企业操盘手一切为了解放老板主讲：贾长松企业定位的问题可盈服饰简爱诺品牌（45-50 岁）高贵典雅，商务女装（全世界还没有专业的商务女装品牌） 企业定位：中国商务女装第一品牌衣服最终会走向订制。客户定位的问题 永乐学校升学率年年第一，目前问题是教学质量好，所以坏孩子都被送来学习了 客户分类学会拒绝一些风险客户和无效客户，开发我们的有效客户。产品功能定位广州新辰科技酵素Eg：黄振龙PK王老吉。黄振龙功能太多一一小加盟店；王老吉功能也多，砍掉一一怕上火 喝王老吉。业务如何弄清楚？把产品列出来一产品分类一客户分析一市场与进程一人才储备一营销方法一系统支持（内训 系统 ） 人才就是金钱，没有人就培养不了

2、干部，没有干部就招不来人，然后形成恶性循环。如何做企业的战略目标？ 很多公司只做销售额目标或者利润目标，这是错的，应该要按系统的步骤去做。 企业战略目标包括：（1）、利润目标A、销售收入目标（用来考核销售总监）销售目标一一1、销售额3个亿； 2、预收款8000万； 3、呆帐率（低于10%以下） ； 4、新产 品销售额 1.2 亿成本目标一一1、生产成本率低于22%； 2、工资（含提成）销售额比低于20%；-考核总经 理，目的限制随便增加工作人员3、房租低于150万； 4、税金低于5.5%以下； 5、预算误差 率低于 5%； 6、人均销售额高于 200 万； 7、销售成本率低于 10%。销售额的

3、目标怎么合理制定？一一指定方式一、正推法一一公司的已有产品正常增长率+公司新产品预测增长率（参照同质化产品）+ 公司新市场销售增长率（参照过去新市场增长率）+新事业部产品预测增长率+增加人力资源 所带来的业绩增长预测Eg：已有产品：组织系统班-2个亿，预计按30%增长，则为2.6个亿； 新产品：业务系统班、招商系统班（含销售人数、产品增长能力），为9440万+5660 万，即1.5 个亿新市场：开5家新公司，每家50万/月计算， 3000万 增加人力资源：每家公司由50人-100人，业绩增长率预测为30%。则预测增加3000-4000 万，累积： 4.8 个亿二、倒推法前提：公司已制定被迫的战

4、略性目标，如需在三年内上市、达到行业第一或 者品牌性目标、由于行业本身具备的资质性要求、为吸引资本的扩张性目标要求等步骤：1、先制定出达到的目标的具体数据2、寻找实现目标的相应资源3、结合目标，资源制定每年的具体、量化性目标需制定目标：1、量本利目标，即公司达到持续利润平衡点的目标，为最基本必须达成的目标2、目标性目标，即大约有60%以上的人能够达到的目标，即为上文正推法所推演出的目标3、冲刺性目标，即假设优秀人员业绩进行累加的目标，即只有10%-20%人员才能达成的目 标，需要加倍B、市场目标面对一个市场，一定要做区分，比如，北方人跟南方人不一样，饮食不一样，礼节不一样， 企业家往往要的不是

5、钱，要的不是生命，要的是最后价值的认同。比如中国市场，除了特殊供应商（钢材），必然要占领三大市场：华南市场（广州）、华东市 场（上海）、华北市场（北京） 这三大城市要变成人才储备基地，向周边城市辐射。一个地区的分子公司老总绝对不能当地 招，而要从总部调任，因为往往总经理就是分子公司的法人。（2）、管理成熟度目标工作做好非常简单，只要轻装上路，敢于吃苦，就可以了！ 系统目标1、财务系统（预算体系建立、信息管理与考核指标库体系建立、公司核算、财务审核与避 税）2、产品系统（每年注册商标数10 个以上、专利数不少于10 个、新产品研发不低于3 个、 新产品销售额不低于25%以上、产品标准化形成资料汇

6、编）3、组织系统（7 大系统：组织图、工作分析、薪酬、绩效、招聘、生涯规划、人才培养体 系）4、业务系统（6 大系统：营销规划、成交流程、销售平台、客户管理、客户关系、风险管 理）5、招商系统（6大系统：招商政策、招商定价、OPP成交、会务体系、演讲系统、招商策划）6、纪律流程7、企业文化人才目标1、关键人才（ eg ：分公司总经理20名；总监40名；经理160名；讲师30 名；咨询师40 名；事业部总经理11 名）2、人才数量（eg： 600名；新增人员200名）3、人才培养（eg：年度总经理培训班6期；业务员培训班60期；技术人员培训班12期； 营销总监培训班 12 期）一个优秀的企业家，

7、肯定是在产品销售出去之前就把分钱机制建立好的。 企业老板不仅以利益留住高管，还要学会建立心灵契约。在一家公司里面，什么是最有魅力的呢？梦想！人家为什么放着自己的事情不去做，却愿意跟着你去做，是因为你的梦想强大。没有梦想的人总是跟着有梦想的人，小梦想的人总 是跟着大梦想的人，因为，他在完成你的梦想的同时也完成了自己的梦想，所以，员工都是 在完成自己的梦想的时候顺便完成老板的梦想。所以，一定要给员工希望超过以前，希望就是梦想，梦想就是规划！哥在前进，你就学习去吧！你前进花一小时，人家学习要花8小时。一个企业的发动机=财务 哲学最高的境界是利益的分配！ 要想算好利益分配，前提算好帐；薪酬的核心算好帐

8、。 发多少钱并不重要，重要的是怎么算账！ 算账，是以财务中心为核心纽带的算账方式 加强财务中心建设，是进行系统建设的前提 财务中心，直接归董事长（会）管理。老板该大方的时候要大方，该抠的时候要抠！Eg：每一家企业都必须做财务预算，而且每一个部门、区域也要做预算。如果你以前没有 做预算，从现在开始做预算，你绝对可以节省至少25%的开支。怎么做？每个月月底28号 （可适当延期，但不能超过来月月初的2号，超过一天开始罚款，用制度去约束他们）每部 门自己做下个月的预算，这样下来，必定会为企业省下很大一笔不必要的支出的。很多员工 都是先斩后奏的，把钱花出去了，再回来报账，这个时候你报不报？你不报账也得报

9、，多年 的兄弟了，你不报，他什么理由都出来了。所以，在钱还没有花出去之前，我们把钱分配好， 就可以制度化管理。每个部门预算内的钱，行政总监就可以签字，根本不需要通过总经理甚 至董事长。董事长不是签字的，是做策略的。预算外的钱要自动升一级签字，就是超出一分 钱，行政总监都不能签字了事，一定要通过总经理签字方行。并且超出预算一分钱也要对员 工进行绩效考核。这样，形成财务预算系统，可以为公司大大节省资金，并且提高管理成熟 度。审批流程：1、直属上司，审核该费用是否支出必须项2、财务，审核费用是否符合预算，以及票据真假性3、老总，审核是否符合审批流程预算的好处：1、钱的预算2、时间的预算（很多时候一件

10、事情，员工习惯花很长时间去完成，但是，这件事按照预测 花很少的时间就可以完成的，你让员工改变他的习惯，他就以死相挟，为什么？因为他 很多时候是有回扣的。但是，往往很多时候，这些都是可以节省时间的，提高效率，就 可以节省开支房租、销售成本。“拖”的结果就是增加成本！）上下级薪酬比例：1、最低，不能低于1.7 倍2、最佳比例，为4 倍高管薪酬和别人薪酬不一样，我们要跟高管建立利益共同体。谁会成高管？ 1、事业部总经理；2、CFO； 3、行政总监；4、副总裁；5、总裁；6、营销类高管（分子公司 CEO） 薪酬结构：固定+绩效+提成+利润提成/分红（占大头） 分子公司总经理年薪50 万，怎么发？ 简约

11、：工资（不高于30%、15 万以下）+提成（超过70%、35 万）分子公司CEO： 50万工资W30%W15万提成三70%； 35万固定（工资的40%）绩效（工资的60%）销售提成（约占提成的 30%）利润提成（约占提成的70%）6万，按每月5千9力，按母月8 千左右大约10万，按月计发大约20-25万，按季度或年度计发备注：需进行相应的考 核备注：计算相应的销 售额提成比例CEO+生产总监+销售总监+财务总监。老板一定要把他们捆绑在一起，实现利益共同体！ 非业务员接单子要给谁？：老板（信息提供者）如果接到一个大单，要给冠军部门去完成，而不是给没出业绩的部 门，老板永远是保护强者，让强者更强，

12、弱者活活饿死。但是，信息提供者（老板）拿的是单子的提成 25%；而且这个单子属于公司额外创收， 不能算在冠军部门的累加业绩，冠军部门只能拿这个单子的提成。如果出现冠军部门认为了拿了这个单子，满足于现状不再开发客户了，那老板就有权利 把这个单子交给下一个冠军部门。客户备案极其重要，销售部门与客服部门分开，当一个业务员开发出一个客户，即时没 有成交，但也需要向客服中心备案，把客户的详细联系方法记录在案。如果三个月之后这个 客户都没被业务员开发出来，那就算是属于公司的孤儿客户，那么孤儿客户就可以被交给业 务冠军继续开发，这样激励人人都想当冠军，因为当冠军才有这样的额外的好处；但孤儿客 户成交后所有权

13、还是属于公司的，冠军拿的只是成交后的提成。这样，还有一个好处就是， 公司管理客户，拥有客户所有权。当业务员离职时也带不走客户资源，而且，业务员走后， 客户归到客服中心，而不是归到业务经理，这样，业务经理就不会随便搞走业务员抢走客户 资源。把客户分类，假设分成五级，业务员去拜访客户，如果是1-3 级客户，那就经理陪同； 如果是5 级客户那就总监陪同。经理和总监拿的都是团队提成。事业部不是独立法人，但是事业部要独立核算。当一个企业要生产很多种产品的时候， 不能只靠一个事业部去完成，这个时候，一定要建设几个事业部。比如：手机事业部、包包 事业部、图书事业部Eg：生产手机商一、生产中心：a、采购部；b

14、、生产部；c、质检部二、营销中心：a、策划部；b、销售部三、成本核算方式：A、销售额（一个亿，其中预收款超过2千万；产品支付率达到100%。）B、成本（1.生产成本一1千/台；2办公成本W30万/月; 3工资成本V销售额22%；4.管理成本V200 万; 5.约定成本=100元/台；6.税务成本V总销售额5.5%）四、财务中心：1、A指标一一肖售额达到一个亿，利润达到2千万以上，分配1%；2、达到A指标的110%分配1.2%;3、达到A指标的80%，分红0.8%； 4、低于A指 标的 80%，无分红五、行政中心：1、A指标一一销售额达到一个亿，利润达到2千万以上，分配0.5%； 2、达到A指标

15、110%分红0.6%； 3、达到A指标80%分红0.4%； 4、低于A指标80% 无分红。六、生产中心： 1、总经理3.5%（考核根据：次品率、生产量、产品标准化）； 2、 工程师 1%； 3、采购经理 0.8%； 4、生产经理0.2%； 5、质检专员 0.6%； 6、技术 员 0.4%七、营销中心： 1、总经理4.5%（考核根据：销售额、客户再消费率、团队人数）； 2、总监0.5%X2 （人）3、经理0.2%X4 （人）4、策划部经理0.2%八、客服中心：孤儿客户提成的 30%九、总经理6.5%（考核根据：利润率、团队人数、客户再消费率）事业部分配：例如：手机5千元一、手机事业部：1、成本供货价2500元；2、利润=售价一营销公司成本一生产相关成本一分摊成本1、 成本：生产成本1 00 0元/台；房租成本；约定成本；工资成本；公摊成本。二、营销公司：1、销售结算2500元2、市场销售价： 5000 元3、利润=市场销售价一给事业部部分一营销总成本4、营销公司成本：销售成本；房租成本；公关成本；税金成本；提成成本；工资成本。事业部分配 2：事业部分配手机事业部包事业