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1、娃哈哈物流系统分析报告一、娃哈哈公司概况杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保
2、健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。娃哈哈集团宗旨：“健康你我他，欢乐千万家。”经营理念是“健康、欢乐”的事业。 总体战略是：“发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行多元化为辅。”2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一
3、位、纳税第二位。二、娃哈哈物流配送体系现状娃哈哈物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。娃哈哈取得如此优秀的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。（一） 物流体系管理物流管理是娃哈哈取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。娃哈哈的物流配送管理，可以概括成以下几部分。1产品娃哈哈以瓶装水、含乳饮料为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。饮用纯净水和含乳饮料的主流品种集中在56种以内，其他品种由于生
4、产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。2渠道关系娃哈哈渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的分销商数量小。多数的分销商年销售额150万以下，他们的订货批量小，地域分布散，关系不稳定。3销售网络娃哈哈销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。娃哈哈销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入
5、的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。东北市场70%的水和90%的含乳饮料、华北市场60%的含乳饮料都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。4库存策略娃哈哈的库存现状总体来说，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；娃哈哈2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送运载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。5市场需求娃哈哈发
6、现同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可见时，消费者选择你的产品的概率就在，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其他的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。6配送战略目前娃哈哈对“直汇直运”客户实行直接配送战略，深度分销力度。直接配送缩短了交货的提前期，客户不用担心运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。7组织结构
7、在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传送政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划工作。（娃哈哈组织结构见图1、图2）图1 娃哈哈组织结构图总裁职能部门经营服务部人力资源部发展战略部财务部其他工厂部事业部利润中心其他产品事业部物流配送事业部含乳饮料产品事业部水产品事业部大区非正式组织工厂销售分公司配送中心供应 大区总监供应销售分公司配送中心工厂 大区
8、总监工厂供应销售分公司配送中心 大区总监图2 物流部内部组织设计物流部成本分析科财务科项目科储运科配送中心配送中心配送中心（二）具体配送体系根据娃哈哈的客户调查，分析得到，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应当有二天到货的能力，但没有必要当天送到。且配送体系的送货频率应为旺季一周34次，淡季一周1次。现阶段，娃哈哈公司各大区一般选择两种配送体系：方式一：市场部要货，配送中心被动送货。首先，分公司每日收集各网点的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单（仅限补足网点的存货）；然后，配送中心由专人对要货单审核后开
9、出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的在外库存/退货。这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在外库存升高等缺点。方式二：配送中心主动送货式。首先，分公司每日收集各网点的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定针对各网点的送货量，同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队
10、发车；最后，货车拉回不适销的在外库存/退货。这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对在外库存的控制性强；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。三、娃哈哈物流体系成功经验（一）联销体制度娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。经销商交的保证金也很特别，按时结清货
11、款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。”娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，大大的激发了经销商的积极性和责任感。（二）防窜货措施窜货是指是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，把所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。娃哈哈现在
12、的销售网络构成是公司特约一级经销商、特约二级经销商、二级经销商、三级经销商和零售终端，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。特别是如果特约经销商自己做终端，就可获得丰厚的利润。因此娃哈哈采取了多种措施来防止经销商窜货：1. 实行级差价格体系：为了从价格体系上控制窜货，保护经销商的利益，娃哈哈实行级差价格体系管理制度，根据区域的不同情况，分别制定了不同层次的价格，形成严格合理的价差梯度，使每一层次的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，从而在价格上堵住了窜货的源头。2. 建立科学稳固的经销商制度：娃哈哈对经销商的选取和管理十分严格。娃哈哈
13、和经销商签订了严明的合同，明确加入“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，经销商变被动为主动，不敢贸然窜货。3. 产品包装区域差别化：在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常用的防窜货措施。娃哈哈和经销商签订的合同中给特约经销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。发往每一个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。4. 与经销商建立深厚的感情：厂商之间的感情对防止经销商窜货也非常重要。（1）对经销商信守诺言。娃哈哈每年积极兑现承诺，赢得了经销商
14、的信任。（2）为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种工作。（3）每年举行全国联销体会议。娃哈哈总是借此热情款待每一位合作伙伴，以加强了感情、巩固合作关系。5. 制定严明的奖罚制度：面对窜货行为，娃哈哈有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同内容。年底时，对于没有遵守协议的销售商，公司将扣除经销商的保证金用以支付违约损失，情节严重的甚至取消经销资格。6. 成立反窜货机构：娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。娃哈哈把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，反窜货人员经常检查巡视各地市场，及时发现问题并会
15、同企业各相关部门及时解决。通过采用以上六条措施，娃哈哈首先从经销商的道德品质上把关，精选合作对象为防止窜货上了第一道保险，然后实行级差价格体系并与经销商建立深厚友谊使各级经销商都能获得利益，而没必要冒险，其次采取了产品包装区域差别化、制定严明的奖罚制度、成立反窜货机构等措施严格控制经销商窜货，一旦发现即严惩，全程控制窜货，达到了很好的效果。四、娃哈哈物流现存问题及原因分析从现况分析，娃哈哈目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满足率较低的服务水平。（一）娃哈哈成本问题物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，娃哈哈的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地市场需求，当地生产能力不足或所在区域没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽车运输将货物送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大。问题1：运输费用高。产能布局不合理，整体配送半
