1大客户的定义和特征

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1、一引言中国工程机械行业，经过长时间的快速发展，已经形成能生产 18 大类、4500 多种规格 型号的产品，基本上能满足国内市场的需要，是具有相当规模和蓬勃发展活力的重要行 业。 经历多年的持续增长后，工程机械行业在增速上开起了倒车，从近几年发展的外部环 境看, 国内大规模的基础设施建设和庞大的固定资产投资极大地拉动了工程机械市场的 发展。不过 很多企业家已经活醒地认识到，行业产能过剩已经逐渐显现，适逢经济低谷，市 场需求下 滑，技术与管理的创新，给企业发展的拉动作用犹显重要。本文从对大客户的购买行为特征分析中探讨如何有效开展大客户营销的措施，以期增加并维护一批高价值的大客户，在持续 合作中为

2、客户和企业创造更多价值。二重型机械行业为何更适合开展大客户营销(一) 大客户通常具有的特征大客户，通常指重点客户、优质客户、关键客户、系统客户，通常指那些能为企业 带来 较大收益的高价值用户或具有高价值潜力的用户，他们交易次数在企业总的交易次 数中所占 比例不高，但采购额却占公司营业额的大部分，对企业具有较好的忠诚度，能 认同合作企业 的文化和价值观，认同合作企业的商务模式，并愿与企业建立长期合作关 系，通常具有以下 特征：(1) 采购频次高，或单次采购量大，存在持续需求，对企业贡献率极高；(2) 采购计划性、集中性强，较多的表现为随项目采购方式；(3) 强调整体服务能力和全面业务解决方案的提

3、供，很注重产品附加值，但对价格 敏 感度相对较低；(4) 销售及决策过程比较漫长，内部组织结构复杂，决策人较多，采购行为较为理 性和 规范；(5) 具有良好合作理念，重视与设备供应商建立长期稳定的全面合作关系。大客户 的 范围不仅指那些经营性公司的最终产品使用者，也包括经销商、代理商和政府下届的（二）开展大客户营销原因所谓大客户营销，就是围绕大客户展开的营销活动。其营销的目的就是在企业和大 客户 群中建立并维持长久的合作关系，让客户形成品牌偏好和价值认同。并通过存在于 企业与大 客户间的信息互动，强化大客户对品牌的忠诚度，进而达到大客户价值最大化 的目的，以更 有效、更有针对性的开展营销活动。

4、重型机械行业为何更适合开展大客户 营销？其主要原因 如下。（1）取决于产品自身所固有的特点，重型机械（大型工程机械、矿用机械等）是工 业 商品，届于生产资料，单台设备价值高（动辄数白万以上），设备折旧期长，设备使用 寿命 长（近 5 8年）。购买者多为财力雄厚的大型企业。（2）一般情况下设备技术含量高，维修较为复杂，技能专业性强，用户对制造商售 后 服务和长期配件供应、产品改进研发、个性化定制、技术支持方面等具有较高的依赖 性。（3）采购过程复杂，从拟定计划到最终决策十分漫长，多部门共同决策、人为因素 很 多，具有项目招标采购的一般特点。（4）对制造企业而言，单台价值高，批量较大、但交易用户数

5、量相对少，企业易于 实 现大客户个性化管理和服务。鉴于以上这些特点，重型机械更适合开展“一对一”的 大客户 管理，这种大客户现象通常被表述为“ 20/80法则”，即 20%的重要客户创造了企 业 80%的 利润。三 开展大客户营销的基本策略和措施（一）准确进行市场调研和客户分级开发管理按贡献率的高低划分客户的等级并切实维护大客户重要性不言而喻，但大客户如不 能被 科学准确的筛选出来，企业会浪费大量的人、财、物资源，造成投入和回报的不对 称。首先，要制定科学的分类评价标准（如根据采购数量、价格、利润水平、采购频次、 服 务成本、价格敏感度、合作理念、发展潜力、业内影响力和带动效应等因素），进行综

6、 合评 定。此外，公司各级销售人员进行详尽准确的客户信息调查和市场细分必不可少， 客户资料 的真实性，一般来自于基层业务人员对客户的走访和调查判断。二）确立企业大客户营销策略，制定相配套的战略、制度和政策在执行层必须有一套完整活晰，具有较好操作性的大客户战略、管理制度和相应政 策， 否则落入无意可循的局面，随意性很大，思想上重视，可最终难以落到实处。比如 制定大客 户管理制度和年度工作规划并认真执行，合理必要的费用预算并保证资金的投 入使用。（三）以全面的问题解决方案巩固大客户的忠诚度客户忠诚度不同于客户满意度，客户满意是一种心理状态满足，是在产品消费后表 现的 态度和评价尺度。但客户忠诚的结

7、果是保持一种持续交易行为，目的是促进交易行 为重复发 生。有资料表明，即使对产品比较满意的客户，在面临新的选择机会时，仍有 变换品牌的意 向。在实际操作中，对大客户实施特别服务，提供量身订制化的产品，提 供全面的解决方案， 提供融资方案、二手设备销售信息，提供驾乘人员，共同研发广品， 均是行之有效的方法。（四）重视关系营销在中国社会，企业里深受传统文化和价值观的影响，个人情感和公共关系经常不可 忽视 的成为影响企业采购行为的重要因素之一，甚至是非常关键因素。所以制造商与大 客户之间 应建立一种良好而牢固的合作联系，获取用户的高度信任。除了基层销售人员 在工作中建立 起个人情感关系以外，大客户与

8、企业之间也要采取关系维护的具体措施： 如定期的客户技术 服务交流、组织高峰论坛、业务恳谈会、新产品推广活动、年度联谊 会。此外通过巡回服务， 或有计划的高层定期互动走访，甚至开展客户俱乐部会员制度， 对不同层级的用户提供具有 个性化的服务和情感关怀，都有积极的作用。（五）提周转移成本，防止大客户流失在与企业的交往中，大客户常会感受到，转移设备供应商，甚至一次设备的改型， 都会 面临管理成本增供应商描述的那样先进，维修是否更方便，现有操作人员需要新的 培训，新 旧设备的零件能否较多通用，如果不能，现有大量库存可能无法消耗，造成积 压库存报废， 人员要重新培训，新的厂商的合作态度未经磨合，能否超越

9、以往。如事与 愿违，主要决策人 甚至承担采购失误的行政责任，影响个人事业发展和良好声誉。所以 多数大客户在考虑这些 问题后，因为转移成本较高，风险较大的因素一定会有所顾虑。提高客户的转移成本的方法可以通过建立企业与大客户之间的战略联盟纽带。通常 利用 契约关系来锁定用户，并让他们从不断的采购中获取优惠和额外的服务，常见的如 中国移动 为用户设置的话费积分和“套餐计划” 、VIP 俱乐部，客户分级、旅游奖励等, 如果你决定 转网中国联通，一切积分从零开始，正在享受的各种优惠将失去，这显然不是新的用户愿意接受的。大型超级市场和星级洒店、航空公司、饭店也经常采用类似的 办法 稳定老客户，减少客户流失

10、。（六）实施差异化营销战略差异化营销通常分为两种，产品的差异化和服务的差异化。产品的差异化是根据市 场充 分调研基础上的市场细分和定位。为不同行业、不同工况条件的用户提供特定的、 具有突出 优点的、更适应某类工况的特殊产品，更好的满足客户需求，借以吸引用户购 买，本质上是 采用创造需求的办法来争取潜在用户，稳定老客户的方法。而服务的差异 化是一个不易衡量 但更加有效的竞争策略，企业可以通过手中掌握大量有效客户资料的 优势，对那些高端、贡 献价值大的客户实施差异化、个性化的服务，实现企业利益最大 化，为不同的客户提供不同 等级标准的服务，这种量身定制的服务在竞争中往往比产品 竞争更有效，如提供各

11、类培训、 建立工地寄售零件库、回收已有旧设备进行再制造、开 展以旧换新等业务，让老客户和企业 建立长久的合作关系，有效阻止竞争者进入这一领 域。（七）建立有专业职能的客户管理部门和配备训练有素的业务人员大客户营销模式与传统中小客户的营销模式有很大差异 ,沿袭传统的营销思路与大 客户 打交道是不恰当的，因此企业建立专门的客户管理（本质是客户服务）机构部门， 如客户关 系部、客户管理部、大客户服务中心等，配备训练有素的各级客户经理，与公 司管理层和驻 外销售人员形成协同，长远利益和短期业务结合，非常必要，否则在实际 业务中很难形成良 性、协作的发展局面。（八）探究用户需求并充分满足需求是留住大客户

12、最为有效的办法通过仔细的市场调研，洞悉大客户的需求并充分满足大客户的需求，为大客户制定 全面 客户解决方案，是检测客户满意度和忠诚度是最佳途径，在现代经营中，客户不仅 被视为企 业的最重要资源，更高程度的是作为资产经营的，当客户这一主要资产与企业 其他资产发生 冲突时，应尽力留住客户资产，不断的给予客户足够的满意服务，才能留 住大客户，同时企 业才能以较低的成本获得很大的利润，真正实现双赢。四大客户营销的几个误区在实际销售过程中，收益与风险同在，大客户虽给企业带来较丰厚的贡献回报，然 而也 要尽力避免进入以下几个误区：（一）避免经常卷入“价格战”之中无论那一类型的客户，毫无疑问都会关注产品价格

13、，但是价格在不同类型客户中的 关注 度是不一样的，真正应该关注和培养的是战略价值型的大客户，他们要求与合作方 共同创造 价值，希望充分利用设备供应商的资源和核心竞争力，建立长期密切的战略合 作关系，形成 优势互补和利益共享。在合作中难以区分谁在为谁创造价值，双方地位比 较平等。因此充分 提升企业核心竞争力、注重价值营销、努力培养战略价值型客户，减 少与对手频繁的开展价 格战营销。（二）忽视销售利润创造，盲目依靠大客户以销量取胜企业经营的目的更多的是获取适当合理的经营利润维持持续发展，当然企业也承担 了部 分社会责任，所以不论大小客户，企业交易的结果和目的是通过提供产品和服务获 取利润等 价回报

14、。有一些企业将思路确定为：做大客户营销是主要提高销量，扩大市场 份额，打压竞 争对手，价格低点，甚至亏本销售，而并不在于获取利润，但是大客户凭 借控制市场的强大 能力往往会对供应商提出各种苛刻条件，因此即使勉强进入这一市场 获取利润也是无望。时 下许多家电企业为了进入国美、苏宁集团这些家电“大鳄”的市 场也饱受了有量无利的尴尬 局面。目前不乏愤然退出，着手打造自己的销售渠道的企业。 所以当今合作观念的转变，也 使得许多大客户愿意摒弃原有的观点，更注重长远持续合 作使双方共赢，企业的获利愿望才 能变得更为现实。（三）采取传统营销手段和思维来经营大客户许多企业能认识到大客户的重要作用，也很重视，然

15、而在营销过程，却没有实质的 转变， 仍用对待传统中小客户的方式同大客户打交道，以急功近利的关系营销等短视行 为来获取订 单，不去为大客户提供一种良好产品服务，甚至提供全面问题解决方案，导 致最终乂失去这 些曾经宝贵的资源。企业并没有积极主动的改变自己的营销观念和模式, 没有相应的大客户服 务政策出台，仍按照同小客户打交道的方式对待大客户，对大客户 发号司令，指手画脚，遇 事推诿扯皮，敷衍了事。其次也没有负责大客户销售的专门管 理机构和训练有素的专职人员 （如大客户经理）来同大户打交道，造成维护工作无人去 做，政策难以行，大客户从这种服 务中越来越感受不到作为重要顾客应享受的尊重和实 惠，最终流

16、失给同。（四）忽视大客户的维护和持续关注导致流失大客户的开发、合作关系的形成以及产品和企业认同往往经历很长的过程，涉及产 品的 质量评价、合作机缘的巧合、良好的服务保障和使用价值真实体验等各种因素，是 在长期业 务交往给出的综合评估。但销售人员经常错误认为，合作关系已经确立，基础 稳固，此时往 往掉以轻心，福祸相依，在成功拿到订单之后，真正的合作体验刚刚开始， 如果过程中不注 意工作细节，不能认证兑现承诺，不能满足客户事前期望，危险由此而 来，化解不力继而产 生抱怨和不满，才真正的把下次合作机会拱手送给他人，即使数年 后得到改善再次合作，付 出的代价往往是当初数倍。较为常见的现象，如决策关键人物 的变化，客户组织机构和决策 程序的调整，售后服务的质量，竞争对手提供的更加优惠 条件的吸引，对大客户的持续关怀 不够，维护不力，都极易引起合作关系崩溃。因此切 不可以认为，不断的创造新的需求，提 供更好