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1、段和使用阶段。工阶段，动用阶段和保修期。控制项目目标措 组织论主要研究 构模式包括职能组织 模式，一般用于大的项目结构图是一 以反映组成该项目的组织与目标的关工表和工作流程图等。组织结构模式和 组织分工都是相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻 辑关系，是动态关系。管理的环节组成（即职能）项目实施阶段策划的任务项目决策阶段策划的任务基本的组织工具:组织结构图、任务分工表、管理职能分提出问题-筹划-决策-执彳亍-检查 是确定如何组织该项目的开发和建设。 是定义项目开发和建设的任务和意义。项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料项目实施阶段管理的
2、主要任务是通过管理使项目的目标得以实 业主方的项目管建设理是管理的核心工程项目的 全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶实施阶段的全过 程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施安全管理是项目管理中的最重要的任务业主方项目管理的目标：项目的投资目标；进度目标；质量目标。业主方项目管理 的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。（其他各方的任务均为此七项）建设工程项目总 承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目的 目标、项目的进度目标和项 质量目标。施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施
3、，技术措施系统的组织结构模式和组织分工，以及工结构、线作流织结构、常用的组织结矩阵组织结构。矩组织系统。阵组织结构是一种较新型的个组织工具，它通过树状图的方式对一个所有工作任务。项目的结构进行逐层分解,系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。施工总承包最大缺点是建设周期较长。和设 施要求。项目管理最基本的方法论是一项目目标的动态控制。分解项目 - 收集实际值 -比较 -纠偏 -调整风险量反映不确环境风险、技术风险 定度损失程度和损失发生的概率。（组织风险经济与管理风险工程）。风险管理过程： 风险识别一风险评估一风险响应一风险控 制。项目管理目标责 任书由法定代表人与项
4、目经理协商制定，依据：项目合同文件、组织 规划大纲、 管理制度、项目管理 组织经营方针目标。资源管理包括： 人、材、机、技术、资金的管理。建设工程监理的 工作特点：服务性、科学性、独立性、公正性。总监不签字，不拨款，不验收；发现安全事故隐患，先整改，再停工和报告建设单位,最后报主管部门。我国推行建筑工程监理制度的目的：确保工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥投资效益。建设工程项目管 文件。它从总体上和 管理需要做什么工作 些项目管理工作、项项目管理委托的 业主方项目管理的任 方从事项目管理的人施工任务委托的 或施工合作体作为施理规划的概念：建设工程项目管理规划是 宏 观上对如下几方面进行分
5、析和描述：为、怎样 进行项目管理、谁做项目管理的哪 目的总投 资、项目的总进度。模式：业主方自行项目管理、业主方委托务、 业主方委托管理咨询公司与业主方人员在项 目管理咨询公司委派的项目经理的 模式：业 主方委托一个施工单位或有多个工总承包单 位，施工总包单位视需要再委指导项目管理工作的纲领性 什么要进行项目管理、项目 方面的工作、什么时候做哪项目管理咨询公司承担全部 员共同进行项目管理、业主 领导作。施工单位组成的施工联合体 托其他施工单位作为分包单位配合施工；业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作 为施工总包管理单位 工总包单位，而平行通过总进度纲要 重要依据
6、。进度纠偏的措施 流程组织和项目管理 采取相应的措施，调，业主方另委托其他施工单位作为分包单委 托多个施工单位进行施工。和总进度规划的编制，确定里程碑事件的位进行施工；业主方不委托施进度目标可作为进度控制的分工、管理职能分工、工作:组织措施，如调整项目组织结构、任务班子人员等；管理措施，如分析由于管理的原因而影响进度的问题，并整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理、改变施工;技术机具的数量等；经济措施，如及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等 措施，如改进施工方法和改变施工机具的规格、型号等。施工企业项目经 理的工作性质：国际上项目经理是其上级 任命的一个项目管理班子的负
7、责人，但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；它的任务仅限于从事项目管理工作；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。项目经理的职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制 度；严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执 行 项目承包合同中有项目经 理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术， 确保工程质量和工 期，实现安全、生产文明，努力提 高经济效益。项目经理的权力：组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承 担的工 程项目有关的外 部关系，委托签署有关
8、合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素的经济分配；企业法定代表人授予的其他权力。建筑工程项目总的紧密结合翊达要也难以通过鼬与施工过程白勺为价包 成本管理项目建设增值的目的。即使采用总价包 干，施工成本管理的施工成本分析变施工价合同。施工项目成本控 施工成本计划类 施工成本计判M任务：施工成本预测、施工成本计划、施成划的本考核。制是企业全面成本管理的重要环；选择施工作业队伍；进行合理组织集成，促使设计与施工 干的方式，稍大一些的项目工成本控制、施工成本核算、施工成本计划的 节编制依据：合同报价书、施工预算 型：竞争性、指导性、实施性成本
9、计划。 制以成本预测为基础，关键是确定目标；施工组织设计或施工方案；人、料、成本。机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台板价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁 价格、摊销损耗标准；已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；结构件外加工计划和合同；有关财务成 本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。施工成本计划的编制方法：按施工成本组成编制施工成本计划、按子项目组成编制施工成本计划、按 工程进度编制施工成本计划。工程变更价款的确定方法：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更 合同价款；合 同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同中没有 适用或
10、类似于变更工程的 价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。索赔费用的组成: 按国际管理，建费、保险费、利息等索赔费用的计算直接费、间接费、分包费用、总部（企业 安工程直接费包括人工费、材料费和机械管理费、利润。使用费；间接费包括现场管理方法：施工成本控制的依据施 工成本控制的步骤实际费用法、总费用法、修正的总 工程承包合同、施工成本计划、进 比较、分析、预测、纠偏、检查。费用法。度报告、工程变更。会计核算（主要是价值核算）、业 法、差额计算法、比率法等。施工成本分析的依据施工成本分析的方法施工成本偏差=已完工程实际施工成本-已完工程计划施工成本横道图法具有形象、直观、一目了然等优
11、点，它能够准确表达出施工成本的绝对偏差，而且能一眼感 受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。表格法具有以下有点：灵活、适应性强；信息量大；表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。曲线法具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于起一 定的指导作用。务核算、统计合算。比较法、因素分析定量分析，只能对定量分析建设工程进度控制的系统，它是项目进度控制建设工程进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的依据。目各参与方可以构建多个不 计划深度的进度计划组成的根据项目进度控 制不同的需要和不同的用途，业主方和项 同的建设工程项目进度计划系
12、统，如：由多个相互关联的不同计划系统；由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统。由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：总进度规划（计（计划）；项目子系统进度规划划）；项目子系 统中的单项工程进度计划等。由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：控制性进度 划）；实施性（操作性）进度计划等。由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括：业主 划；设计进度计划；施工和设备安装进度计划；采购和供货（计度计规划（计划）；指导性进度规划方编制的整个项目实施的进 进度计划等。由不同周期
13、的计 划等。工程网络计划的 划、单代号搭接网络划构成进度计划系统，包括：5年进度计划；年度、季度、月度和旬计类型和应用：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计 计划。单代号网络图工作之间的逻辑关系反映工艺关系和组织关系。双代号网络图、关键工作指的是 网络计划中总时差最小的工作。当计划工工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键 作。总时差的概念：总时差指的是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。自由时差指的是在不影响其紧后工作最早开始的前提下，建设工 本工作可以利用的机动时间。程项目进度控制的方法：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。缩短持续时间的关键工作时应考虑：
14、不影响质量和安全的工作，有充足备用资源，所需增加的费用相 对较少的工作。建设工程项目总 进度目标论证的工作内容：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系 统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施等质量控制质量控制活动：技术活动管理活动建设工程项目质量形成的影响因素：人的因素，技术因素，管理因素（主要是决 策因素和组织因素），环境因素，社会因素。PDCA循环原理是人们在管理中管理实践中形成基本方法。P计划D实施C检查A处理。建设工程项目质量控制的基本原理：PDCA循环原理、三阶段控制原理、三全控制原理。TQC :全方位，全过程，全员参与质量管理。建设工程项目质量基本特性：反映使用功能的质量特性，映 反映安全可靠的质量特性，反映艺术文化的，反 建筑环境的。最重要、最关键的过程是施工质量目标实现的 阶段。量控制系统（总负责单位建立和运建设工程项目质 目勘行）子系统、工程项目材料设备质量控制子 的构成：按控制内容分工程项察设计质量控制系制子系统、工程项目竣工验收质量控制子统、工程项目施工安装质量系统；按实施的主体分建设单位建设项目质量控制 系统、工程项目总承包企业项目质量控制系统、勘察设计单位勘察设计质量控制子系统、施工企业（分包商）施工安装质量控制子系统、工程监理企业工程项目质量控 制子系统；按控 制原 理
