柯达与富士战略策划书

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1、柯达与富士市场竞争战略策划书目录、前言随着中国经济改革步伐的加快，市场将更为开放，中国经 济的发展力将更为强劲。以感光市场为例，美国作为全球 目前最大的感光市场，其年增长约为 2%，按照这一趋势， 中国将于未来 25 年内超过美国，成为全球最大的感光市场。 据了解，目前国内大城市中每人每年的平均胶卷使用量为 0.9 卷，农村仅为 0.01 卷，照相机普及率约为 15%。随着中 国经济不断发展和国民收入的提高，摄影活动将更为普及， 因此，中国影像市场的增长空间是庞大的。目前中国人使 用胶卷的目的很单一，除了专业摄影以外，外出旅游拍照 似乎成了使用胶卷的主要用途。如今我国假日消费和旅游 消费日益膨

2、胀，相信胶卷市场仍有很大的发展空间。 当前我国彩卷市场市场格局为：柯达占据 40%以上市场； 富士江河日下，仅守 27%的份额；乐凯近几年上升快速， 约占 20%份额；余下为柯尼卡和爱克发。 双方在中国市场的争夺非常激烈。在中国，本来是柯达先 进入，但开始可能没有重视富士的实力；富士在 80 年代后 期发起大规模攻势，反而占了优势。目前，在中国的民用 普通胶卷（特别是 100 度）市场，富士的份额超过 40，而柯达低于 40，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达占了绝对的优势。因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，两家公司对中国市场都志在必得，在产品的促销、分销等策略上

3、层开了激烈的竞争。 以下仅在分销策略上对两家公司进行一些比较。 二、内容1、概要提示目的：通过对柯达与富士的竞争，特别是进入中国市场之后其 竞争策略的分析，进一步了解市场竞争的必然性，识别对手的 手段、方法，培养学生进行企业竞争战略策划的能力。意义：伊斯曼柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于 1880 年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的 42左右。而富士则是二战后才成立，直到 80 年代才 有影响力，占据世界第二位。两家公司的竞争一直都是非常激 烈的。环境分析柯达之所以落后主要是因为他忽视外部的市场环境，不思改 革，一心想要收购其他公司，盲目扩大市场占有率，最终事与

4、愿违。要想摆脱困境，首先应该对整个市场进行调查分析，从 微观和宏观两方面着手。 微观环境方面，柯达曾经是该领域的龙头老大，具备完整成熟 的理体系，其所占有的大量的市场份额为他提供了迎接数码时 代的广阔平台，并且多年来的经营使他获得了一大批忠实的消 费者，这些是他的优势。另一方面讲，柯达在市场中的地位不断下滑，无论从技术上还是品牌效应上已经落后于很多竞争对手，加之消费者的偏好更倾向于便捷的数码摄像产品，对于摄 影的操作和质量方面有了更高的要求，柯达所经营的传统的胶 卷摄像已经不能够满足消费者的需求。宏观环境方面，中国近年来经济发展迅速，国民收入不断提 高，由此产生的消费支出也发生了很大变化，人们

5、更愿意购买更 加先进和便利的产品，而不仅仅局限于价格低廉方面。从科学技 术环境上来看，科技发展日新月异，处在不断地变化当中，技术 的淘汰速度也越来越快，这就要求企业能够有不断创新、与时俱 进的技术能力。加之人民受教育水平不断提高和消费观念、消费 流行的作用下，人们对数码产品的需求与日俱增。从整个市场环境来看，除摄影爱好者和专业人士外，数码产品 取代胶卷是时代发展的必然。柯达必须实现从传统摄像到数码摄 像的全面转型，并在此基础上有所突破。 具体从确定市场营销观念、企业战略规划、营销管理三大方面着 手。机会分析从 SWOT 几方面进行分析：S:l、柯达的新建网络能力强，现拥有8300个节点的柯达网

6、络能够吸引到的消费者和投资者无法比拟。2、柯达的性价高。质量高。3、柯达的售后服务门槛是最低的，售后服务是最好的。W：柯达的外观不够时尚，吸引力不强。0：柯达的数码转型，这一创新为其带来了机遇。T：其一是竞争品牌的价格竞争；其二是传统的感光材料技术受到 数字化成像技术的挑战。其次是随着中国加入WTO,其他同类企 业也必然会挤进中国市场，给柯达带来一定的威胁。2、营销目标首先体现在产品上就是针锋相对的,两家公司的产品结构 几乎完全一样,都包括以下四类产品： 民用影像产品：民用 普通胶卷,民用相机等。 专业影像产品：专业胶卷,专业相 机,数码影像产品等。 磁记录产品：录音、录像带,电脑存 储媒介等

7、。 医疗产品：各类 X 光胶片,医疗成像系统等。 双 方在中国市场的争夺非常激烈。在中国,本来是柯达先进入, 但开始可能没有重视,又轻视富士的实力,富士在 80 年代后 期发起大规模攻势,反而占了优势。目前,在中国的民用普通 胶卷（特别是 100 度）市场,富士的份额超过 40,而柯达低于 40,但在其他产品系列上,特别是专业产品和医疗产品,则 是柯达占了绝对的优势。因为中国在感光产品市场上存在巨大 的发展潜力,因而两家公司对中国市场都志在必得,在产品的 促销、分销等策略上展开了激烈的竞争。以下只是在分销策略 上对两家公司进行一些比较。四、柯达、富士之争的一些启示 从柯达与富士的竞争中,可以看

8、到市场营销策略的一些发展趋 势。柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争 已渗透各个方面。在技术创新、产品性能上,两家公司固然从 来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激 烈竞争,这也正体现了目前在营销学中的“整合营销传播”观念 的思想。采取有效的分销策略,将使企业更具有竞争力。经济 全球化是经济发展的一大趋势,我国企业要成长起来,具有竞 争力,发展有效的分销策略是势在必行的。目前,我国企业的 分销渠道中，存在以下几个问题： 1营销系统依然是传统型 的 传统的营销系统是指由一个独立的生产者、批发商、零售 商组成，每个成员独立，各自追求自己的最大利润，彼此之间 联系松散，

9、各自为政。这种营销系统缺乏统一协调，成员之间 必然存在利益冲突，容易形成恶性竞争。目前国际上著名公司 采取的主要是垂直型营销系统。垂直型营销系统是相对于传统 型营销系统和水平型营销系统而言的，指的是由生产者、批发 商、零售商通过协议形成的统一联合体，渠道成员统一协调合 作，使整个营销过程中各个环节都发挥最有效的作用。 2低 层次的市场后勤观念 目前我国企业普遍缺乏市场后勤管理的 观念，即使有些企业在市场后勤上做了一些工作，但大多数是 低层次的，是实体分配观念，这种观念是以工厂的产品为出发 点，尽力寻找费用少的途径，把产品送到消费者手中。而市场 后勤观念是以市场为起点，然后反过来向工厂安排工作。

10、整个 流程包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、 存货管理、包装、运输，最终到达消费者。相比之下，传统的 实体分配观念是较被动的，没有把顾客导向融入营销的各个环 节之中，而市场后勤则是始终以顾客为导向的，以顾客需求为 起点，反过来指导整个营销流程，这也正是当代营销学所强调 的。目前，我国市场上很多国产商品的服务远不如外国品牌， 这正是落后市场后勤观念的体现。 我国市场营销学起步较慢， 要赶上国际先进水平，需要一个过程。但在目前竞争越来越激 烈的市场形势下，谁能先接受新观念，并付之于实践，谁就能 占得先机。目前我国的名牌企业，如海尔、长虹等，在营销策 略中已走在全国前列，为我们提供了

11、许多借鉴经验。3、战略及行动方案1 柯达在中国市场的主要分销策略 柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品 上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市 场的占领。在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直 型营销系统，其中较突出的特点是采用较短的销售渠道：中国 设厂区域分销零售商。柯达一直想在中国直设厂，到 1997 年 5 月份，柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福 达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。这样，胶卷从出厂到到 达最终消费者，经过的渠道很短。而在渠道宽度上，柯达选择 的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产 品由不同专业公司代理。在广州，柯达

12、的民用、专业、磁记录 和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。而在民用 产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店，一是 百货大楼的摄影器材部。柯达在中国的很多大城市直接设立办 事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区 域的产品相关工作。办事处与经销商联系紧密，因为不同产品 由不同专业经销商负责，权责分明，整个销售网络比较完善。 在对专卖店的管理上，柯达公司在地点选择、赞助、技术培训 等方面，都投入了很多的人力、财力、物力，柯达很多专卖店 的位置选择在一个城市中的黄金地段。例如，广州的世贸中心 附近、中信大厦、天河城，深圳的地王大厦，都有柯达的专卖 店，外观华丽，给人

13、以大公司的形象感。 总体上，从产品出 厂到到达最终消费者，或者说在整个市场后勤管理上，柯达公 司都进行了有效的管理。2 富士在中国市场的主要分销策略因为富士目前在 100 度胶卷上占着优势，其他产品虽然市 场占有率低于柯达，但因为绝大数人熟悉的就是胶卷，因而富 士品牌形象也是深入民心的。其在中国的目标是保持胶卷上的 领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市场占有率。具体分 销策略中，富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在销 售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道： 日本厂家中港澳总代理中国区域代理主要城市 代理零售商，富士在中国销售的产品，除了少数以外，例 如相片的冲洗液，是

14、在新加坡生产，其他绝大多数产品都从日 本原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。富士的中港澳 总代理香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、 澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数 产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没 有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数由一家公 司经销。在民用产品的零售点上，富士与柯达是一样的，主要 都集中在自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部。与柯达相比，另一大区别是富士在中国的绝大部分工作， 由其中港澳总代理负责，自己不直接参与。在中国北京、广州、 上海和成都的四大办事处，是直属于香港富士摄影器材有限公 司的，分别负责华北、

15、华南、华东、华西地区的相关工作。这 样，日本富士公司没有直接接触在中国的经销商，市场开拓工 作亦都由总代理的办事处负责。富士采用这种方式，在总体上 可以节省资源，但不足之处亦显而易见，那就是自己不能完全 把握一切工作，因为总代理并不能总是与自己一致。所以相对 而言，富士与中国各级经销商的联系不够紧密，近年来在开设 影像专门店的成绩不如柯达。3 柯达、富士不同竞争策略分析一个企业在竞争中采取怎样的策略，受很多因素影响，其中起 决定性作用的是企业在该行业中的地位。菲利浦科特勒在营销 管理中指出竞争中企业的四种地位：领导者、挑战者、跟随者 和补缺者。若说在全世界，那么无疑柯达是领导者，而富士是挑 战

16、者，在中国市场，医疗产品和专业产品上，柯达是领导者，但 在普通胶卷市场上，则两家公司的地位非常接近，目前富士市场 份额仍占第一位，因而可以说富士是领导者，柯达是挑战者。作 为世界范围的领导者，柯达在中国普通胶卷上稍逊于富士，它无 论如何是不会心甘情愿的，因而在近年来大举进攻富士。 1997 年， 柯达公开表示，要在未来 5 年内在中国投入15 亿美元而不求回报， 以达到最终挤垮乐凯，打败富士的目的。虽然柯达在美国本土和 其他国家的经营面临重重困难，宣布要在全球裁员一万，以降低 成本，但在中国并不裁员，反而大规模增加投入，这可见柯达对 中国市场的高度重视。兼并公元、福达，是其全面进攻策略的体 现之一。在其新产品，如数码相机、电脑光碟的大规模推广上， 亦可看出柯达占领中国市场的决心。而富士也不甘示弱，不会把 在胶卷市场的领先优势拱手让给柯达，它凭着在中国市场已有的 基础，全面反