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1、我们如何做好绩效管理作者：成都百裕集团副总裁 高峰绩效管理能力的高低是一个公司的管理水平的重要标志之一。 我们即将在集团职能部门与生产中心推进新的绩效管理体系。下面 我就绩效管理工作中大家比较关注的相关问题，进行阐述与说明。首先，我们要清楚什么是绩效管理。很多人认为绩效管理就是 绩效考核，其实这是两个概念，绩效考核只是绩效管理的一个组成 部分。如果只强调绩效考核而忽视了其他环节，意义是不大的。绩 效管理是一个完整的绩效管理体系，是以实现企业最终目标为驱动 力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个 环节来实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、 有效指导、科学奖惩，
2、从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提 高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环 节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导； 最终评估、考核绩效并以此为基础确定被考核者的回报。其次，为什么要进行绩效管理。在日常工作中，如果我们不进 行绩效管理，就不能分辨出业绩较好与业绩较差的员工，从而磨灭 了优秀员工的工作热情与进取心，也助长了部分人员懒惰心理。只 有真正做好了绩效管理，才能够为科学合理的薪酬管理，人员升迁 以及奖金分配等做好基础工作；也只有真正做好了绩效管理才会提 高企业的执行力与竞争力。第三、谁来做绩效管理。绩效管理应该由被考核者的直属上级 来进行。因为日
3、常的工作都是由上级来布置、指挥和检查的，所以 对下级的考核，理应由直属上级予以执行。如果不是直属上级来做 绩效考核，而是由其他人来进行，则绩效管理就会做得不到位或错 误，甚至风马牛不相及。这样无异于做无用功，甚至把我们的整个 绩效管理体系搞乱，抹杀员工的积极性，丧失绩效管理的权威性、 严肃性。第四、我们要考核什么。绩效考核是绩效管理中重要的组成部 分。绩效考核的方式方法很多，如常用的MBO （目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。但对于我们制造业企业来说， 关键业绩指标考核方式（KPI）是比较符合实际需求的。 关键业绩指 标考核方式，就是上级在给下属做绩效考核时，考核的具体内
4、容必 须是关键的绩效指标，因为每一位下级的月、季和年的工作都是依 据各自的职位（岗位）说明书展开的，项目都很多，如果上级想要 做到面面俱到的考核，难度很大，因为如果我们用百分制来考核， 考核的内容假定为 50项，而分配到每一项的考核分平均只有两分， 员工掌握不了工作重心，可能会平均着力，效果不彰。所以在确定 关键业绩指标时，考核的项目应该控制在十个以内。在考核项目中，考核者须把关键的或当前重要的项目加大权重。一般来说，加大权 重也不超过30%，也就是30分。如果某个项目考核者不是很重视， 或认为员工都能游刃有余地做到，可以不列入考核项目中；如果认 为有必要把它列为考核项目，不主张它的权重少于5
5、%，即不少于5分。专家们经过大量的调研认为，如果某项目的权重超过30分，那 么被考核者会把 50%以上的精力都放到这个高权重项目上，而忽略 了其他工作。当某项目的分数设置少于 5 分时，被考核者就不予重 视、甚至完全忽视它，起不到考核的意义。第五、如何确定关键绩效指标。一、上级贯彻什么，我们就考 核什么；二、我们在管理中重视什么就考核什么。这是如何确 定关键绩效指标的最简洁的诠释。通过一个时间段，当我们认为贯 彻的、重视的指标，被考核者都能掌握或者能达到目标时，我们需 要重新设定关键业绩指标，去考核下一个阶段认为重要的或需要贯 彻的关键业绩指标。从管理的角度看，如果一个部门或一个公司的 关键业
6、绩指标相当长的时间都不调整的话，则应当认为这个考核指 标是僵化的、管理是没有进步的，所以各级管理人员给下级制定的 关键业绩指标应该是阶段性的、动态的，因为唯有如此才能够反过 来推动管理和工艺不断改革进步。第六、在考核关键绩效指标的同时也必须考核工作表现。传统 的绩效考核过于强调以结果为导向，忽略对被考核者工作表现的关 注。 因为人是有主管能动性的， 情绪与思想是有积极与消极之别的。 这些都会在工作表现中体现出来，而工作表现的优劣直接关系到关 键业绩指标的达成。 完善的绩效管理体系注重考核两个方面的内容， 即：一是关键业绩指标，二是工作表现。二者不可偏废，只是这两 个方面的权重对不同的级别被考核
7、者应当有所侧重， 比如对于高管， 工作表现的权重要小一些，如 10%-20% ，而中层 30%，基层的普通 员工则可以 40%-50% 。拿普通员工工作表现来举例，在一些管理很 成熟的公司， 其操作规程或作业方式都是经过专家论证的、 定型的， 从一般意义上来说，只要按照规范的作业程序去操作，结果应该就 是正确的；反之，不按照这个操作程序规范作业，结果往往就是错 误的。而这个操作的过程就是工作表现。在这个方面日企、台企做 得比较好，他们认为把握好被考核者的主观能动性，工作质量、效 果等等就有了保证。所以我们的下阶段绩效管理将引进工作表现的 部分，希望得到大家的理解与支持，也希望达到我们预期的效果
8、。第七、考核数据、信息的收集。仅仅确定关键业绩指标是不够 的，还要了解每一个被考核者每月的关键业绩指标、 工作表现如何 肩负考核责任的上级要去关注这些考核指标在被考核下属身上的具 体体现。要注重去收集每位被考核者的每天、每班次以及每个项目 的数据、工作表现。这个原始记录正确与否、详细如何，至关重要， 因为它是绩效考核正确与否的关键。如果考核者敷衍塞责或观察能 力弱，没有详细收集记录这些关键业绩指标和员工日常工作表现， 当月末进行绩效考核时，就难以对每位下属进行正确的考核，往往 跟着感觉走，凭印象、推理来给下属打分，这样的考核是粗放的、 甚至是错误的。员工难以认同，会造成相当的负面影响。第八、考
9、核结果的反馈。绩效管理的重要一环，也是最容易忽 视的一环，即公布考核结果，无论部门有十人、还是一百人，考核 者都必须把考核成绩上墙或通过 OA 等形式予以公布，总之通过一 个公开的、透明的形式让所有的员工掌握自己的考核成绩，也了解 别人的考核成绩。一方面让大家知道自己工作的优劣，以及需要完 善的地方。另一方面，也是对考核者在做绩效考核时是否公正、公 平与公开的一种监督形式。如果员工自我感觉良好，但是考核的成 绩很差，有可能是被考核员工的自我评价出现重大误差；也可能是 具有考核责任的上级对员工的评价出现重大偏差。当有公布考核结 果的这个程序，就容易发现问题（包括徇私舞弊的行为） 。当我们对 这些
10、问题有疑问、有困惑的时候，就可以向具有考核责任的上级进 行反馈、沟通。当沟通不畅或沟通不能达成相对一致意见时，员工 可以越级反馈、沟通。绩效反馈是对被考核员工的负责，也是对肩 负考核责任的上级的负责。第九、绩效面谈。这个环节在以往的绩效考核中几乎是没有的 或者是做得不到位的。在我们即将要进行的绩效管理中，我们把绩 效面谈当成重点来抓。绩效面谈就是具有考核责任的上级在月末绩 效考核完毕后，要跟那些绩效成绩不理想的员工（如 D 等员工）或 业绩下滑严重的员工进行面谈。绩效面谈前，上级必须很慎重、做 足功课，要选择没有外人打扰的环境进行沟通，沟通宜采取一对一 的方式，上级认为重要的面谈也可让人力资源
11、部相关人员参与进来。 上级要顾及被考核员工的感受，使之感受到尊重与关怀，要把被考 核员工绩效、表现不良之处一一加以深层次剖析，帮助员工找回自 信、找到绩效改善的方法，并使之产生共鸣。切忌把绩效面谈变成 简单的说教，甚至变成了批判会。第十、考核中的等级划分。在绩效考核的过程中，无可避免的 要给被考核的员工评定 ABCD 等级。为什么要分等级？因为在有人 的地方，就会有做得很好的（A）、较好（B），稍差的（C）、很差的（D） 另一方面我们防止一些具有考核责任的上司们无原则地做老好人， 一味给自己的下属们都评定为较高等级 A、 B 等。或者对下属的成 绩视而不见，大比例地评定为较差的 C、 D 等，
12、为了防止出现上述 两种情况，需要引入强制比例分布的原则，即规定各个等级都有一 定比例规定，原则上不允许有重大突破。如果某部门、某车间在某 阶段成绩或表现特别优异，经过申请、批准，可以在考核等级方面 有适当的突破，比如 A 、B 等的比例有适当的提高等等。第十一、绩效管理与薪酬、奖金分配与职务升迁的关系。绩效 管理不仅决定着员工的考核奖金，还与薪酬和职务升迁有密切的关 联。我们会在下阶段出台员工升迁管理规定 ，设定在过去 12 个 月度考核中 A 等达 10 次，而未出现 D 等者，拟晋升不少于两级工 资；A或B等累计6次以上晋升一级工资。在职务晋升方面，对于 业绩、表现优秀的员工也给予相应的优
13、先任用的规定等等。这样绩 效管理就和薪酬、奖金分配及职务晋升紧密地联系起来，优秀员工 就会在良性循环中脱颖而出。第十二、为何绩效管理会流于形式。为何在很多单位绩效管理 往往虎头蛇尾、不了了之，或形同虚设或流于形式？首要的问题是 重视不够。管理人员未能自上而下的从战略的高度审视绩效管理、 重视绩效管理。往往是三分钟热情，一遇到阻力就停滞不前，所以 虎头蛇尾，甚至不了了之。第二个方面是绩效管理在推行之初，有 可能会存在磨合中的阵痛，部分管理人员以此为理由拒绝执行绩效 管理。部分人员不愿意在执行绩效管理的过程中，不断提出意见和 建议，来完善它，使之能持之以恒地推行。第三方面，负有考核责 任的管理人员
14、，可能对绩效管理的方式方法与要达到的目的理解不 到位或对下属的考核能力欠缺，也会造成绩效管理的虎头蛇尾或流 于形式。第四方面是管理人员对被考核员工的关键业绩指标、工作 表现了解甚少，难以着手考核。第五方面是原则性不够，具有考核 责任的管理者怕得罪人。在此我们强调，考核者的原则性与考核能 力是管理者的重要素质与能力之一，管理者切不可等闲视之。第六 方面，上级部门必须对考核者的绩效管理能力起到正真的监管责任。 每个上级对自己的下属的绩效管理都要给予足够的关注、纠正和指 导。对于具有考核责任的各级管理者的考核能力，也是上级部门对 其胜任力的重点考察、考核内容之一。第七方面，人力资源部做为 一个专业部
15、门， 对各职能部门、 车间等等单位的考核工作的原则性、 正确性，务必及时跟进、把控与监督。发现问题要及时、细致地进 行分析，与相关部门进行沟通，双方沟通尚不能解决的问题，须及 时找共同的上级甚至总经理予以解决，而不能让这些问题日积月累 堆积起来，这样会造成整个绩效管理体系难以维系。第十三、旗帜鲜明地反对轮流坐庄。因为上下级朝夕相处，总 是有各种不同印象，私人关系有远近亲疏之分或许难以避免，尤其 是当考核者面对关系密切的员工工作表现或关键业绩指标不佳时， 可能碍于情面不好差评。 而给关系疏远的员工评价时， 也会有压力， 担心这些员工认为是上级在借用权力来刁难他。总之，考核者感觉 对员工的评价并非
16、易事。这就让部分原则性较差的考核者倾向于采 取 ABCD 各等轮流坐庄的方式给员工评价。如果上级部门或人力资 源部门未能监管到位，这些表面上的强制比例分配，事实上是另一 种形式的平均主义，这样对优秀员工很不公平，会扼杀优秀员工的 工作积极性；也助长部分工作表现、业绩不佳员工的不良行为，让 他们觉得即使工作业绩、表现不佳也不影响他的奖金、工资等等， 这对于我们推行的正规化管理的伤害是很大的。所以轮流坐庄式的 考核是绩效管理的大忌，使我们要明确反对的。同时，印象主义也 是我们要摒弃的，部分负有考核责任的上级为了减轻自己的负担， 缺乏责任感，不关注被考核的下属日常的工作表现，疏于收集被考 核人员的各项原始数据，到月末考核时只能是拍脑袋，凭印象给下 属进行评价，这样会给绩效管理造成困扰，让被考核员工对绩效管 理产生严重的不信任。第十四、为何会有绩效管理的困惑。通过调研，发现部分人员 对绩效管理有消极甚至抵触心理，其理由有三：一认为绩效管理就 是扣分、扣工资，扣奖金；二认为开展绩效管理会造成员工之间、 员
