岗位价值评估报告范例

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1、某科技投资管理有限公司岗位价值评估报告2017年11月目录一、岗位价值评估概述 2（一）岗位价值评估的意义 2（二）开展岗位价值评估的前提假设 2（三）岗位价值评估的原则 3二、本次岗位价值评估 4（一）岗位价值评估方法的选择 4（二）岗位价值评估的适用范围 4（三）岗位价值评估因素的选择 4（四）岗位价值评估的操作流程 5（五）运用岗位价值评估需要注意的问题 8三、岗位价值评估结果的运用 9（一）打分结果 9（二）岗位分级 9（三）薪酬结构设计思路 10附件一：价值评估因素定义对照表 11附件二：岗位价值评估评分结果 17一、岗位价值评估概述岗位价值评估是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量

2、标准，从岗位的 工作责任大小与工作成果、所需任职资格、工作性质、工作环境等维度，将公 司内部全体岗位对于公司经营目标实现的相对价值进行系统评比与衡量，从而 明确被评价岗位在公司整体价值链条中的相对位置，以及对公司目标实现的相 对贡献程度大小。它是公司进行薪酬政策决策的重要前提和关键环节。（一）岗位价值评估的意义岗位价值评估的意义在于通过明确不同岗位对于公司整体价值实现的相对 贡献大小，最终实现薪酬的内部公平。运用相对量化的打分方式来进行岗位价 值评估，能够通过相对科学客观的计量手段和专业人士的广泛参与保障最终评 价结果的客观真实。1. 衡量岗位间的相对价值。岗位价值评估作为确定薪资结构的一个有

3、效的 支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值，使岗位之间的联系公平有序2. 确定公平合理的薪资结构。岗位价值评估的目标是建立一种公正、平等 的薪酬结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到 相应的回报。减少薪酬制度的内部不公，实现同工同酬。3. 奠定等级薪酬制的基础。确立等级薪酬制需要岗位价值评估这个有力的 支持性工具，因为岗位价值评估可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之 对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。4. 对岗位的深层次了解。通过岗位价值评估可以对岗位进行深层次分析和 认识，是解决本公司一系列难题的措施的组成部分。二）开展岗位价值评估的

4、前提假设在进行岗位价值评估之前，一定要明确一个问题，这就是：岗位价值评估 是对“工作”进行的评价，也就是对组织中的一个个岗位的价值进行评价，而 不针对实际从事这些工作的任职者。因此，一定要将对岗位的评价和对人的评 价区分开来。例如，我们评价一个岗位对公司所做出的贡献大小，是从这个岗位在组织 中的地位和它所承担的职责来确定的，与目前实际从事这个岗位的任职者真正 为公司所做出的贡献无关。同样的，我们要想评价一个岗位所需要的知识和技 能水平的高低也是从这个岗位的客观需要出发的，不能根据目前实际从事这个 岗位人的知识和技能水平来判定。注意在管理中，对“人”进行评价主要是通过绩效评估来实现的。（三）岗位

5、价值评估的原则因为不同的公司千差万别，就是同一个公司内部，各个不同的岗位也是名 目繁多，因此，我们在进行岗位价值评估时，必须贯彻如下的一些基本原则：1. 就事原则：评价对象是工作岗位而不是被评价岗位目前具体任职的员工 个体，即“对岗位不对人”。讨论的是被评价岗位的相对位置，而不是该岗位的 最终薪酬水平。2. 一致性原则：所有岗位在统一的评价因素下进行评价，相同的评价维度 确保评价结果的可比性。3. 完备性原则：所有评价因素之间相互独立，各因素均具有各自评价范围 且不同的评价范围之间没有重叠，多个评价因素能够涵盖影响被评价岗位对于 公司相对价值的所有维度。4. 针对性原则：评分因素应尽可能结合公

6、司实际，根据公司阶段性经营目 标需要定义岗位价值评估因素，划分各因素在评价中所占权重，确定每个因素 不同等级的得分标准。5. 独立性原则：参加岗位价值评估的专家组成员必须对各个岗位进行独立 评价，小组成员之间的相互讨论和协商会导致评价结果受到个别小组成员对被 评价岗位理解的影响，从而导致评价结果失真，在评价进行中，每位小组成员 均应在自己对被评价岗位的理解基础上进行判断，任何疑问均应与不参与评价 的独立主持人进行商讨。6. 互动性原则：在评价系统对某个评价结果发出报警之后，都将在第一时 间向专家小组成员公开，使小组成员能够及时了解产生偏差的原因，及时调整 思路，加深对各项评价因素的理解。7.

7、保密性原则：岗位价值评估的工作程序及评价结果在岗位价值评估结果 正式公布之前处于保密状态，参加岗位价值评估的专家组成员不得记录评价结 果，并须对打分结果保密。在最终的薪酬制度设计完成之后，岗位价值评估结 果应该向全体员工公开，使员工能够了解自己所在岗位在公司内部相对公允的 位置。8. 相对性原则：岗位价值评估结果反映了被评价岗位在公司整体价值链条 中某个阶段的相对位置，而非公司对该岗位的终极批判。二、本次岗位价值评估（一）岗位价值评估方法的选择本次岗位价值评估采用国内多数公司认可的“因素评分法”作为岗位价值 评估方法。该方法首先选定影响被评价岗位在公司内部相对价值的主要因素， 并对每项因素赋予

8、一定的分值，通过预先约定的衡量标准，针对公司内部现有 岗位在各个因素明确的维度范围内进行逐一评比，最终通过统计方法，获得每 个岗位的最终评价得分。（二）岗位价值评估的适用范围本次岗位价值评估针对公司现有岗位采用统一的评价方法，其结果在未来 针对不同岗位的薪酬确定中加以应用。（三）岗位价值评估因素的选择 本次因素评分法涉及的因素包括：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性 质因素及工作环境因素，四项因素确定基于以下假设：虽然不同的组织进行岗位价值评估时所采用的标准有所不同，但通常来说， 岗位价值评估的标准大体都会基于以下的几个假设，围绕这几个假设来设计评 价的要素和标准：1. 一个岗位所承担的责任和

9、风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大， 被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。2. 从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该 越高，所得到的薪酬也越高。3. 一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，需要任职者付出越多的努力， 被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。4. 一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也 越高。以上四项因素总分值为 1000分。具体参见本方案附件一：岗位价值评估 因素定义对照表。（四）岗位价值评估的操作流程 本次岗位价值评估主要分为准备阶段、培训阶段、评价阶段和总结阶段四 个阶段。其中，准备阶段需要完成的任务包括列出岗

10、位名称目录、撰写岗位说明书、 组建专家组和操作组；培训阶段需要确定评价表的因素定义和权重，统一专家 组成员的评判标准；评价阶段是岗位价值评估的核心阶段。专家们按部门对岗 位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈总结阶段需要 对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调 整。至此，整个岗位价值评估工作结束。具体工作流程见下图：主要步骤介绍：1. 修改评价因素指标及权重评分法所使用的岗位价值评估因素定义表采用国际通用的评价标准，其整 体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的实际情况各异，针对的实际情况 与价值导向，结合公司实际，本次评价岗位责任因素、知识技

11、能因素、岗位性 质因素、工作环境因素四个因素分值确定为 490 分、300 分、160 分和 50 分， 总分为 1000 分。2. 组建专家小组专家组负责根据以上岗位评价因素客观地对所有岗位进行评分。专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位价值评估工 作的质量。这是因为专家组的成员是岗位价值评估工作的主体，所有岗位的排 序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在 打分时能尽可能摆脱部门利益。3. 培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此 在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位价值评估培训并在培训后进

12、行试 打分以发现问题，进行前馈控制。培训主要介绍为什么要进行岗位价值评估，岗位价值评估的方法，为什么 要选择评分法，岗位价值评估的流程，岗位价值评估常出现的问题及解决方法 以及岗位价值评估的结果与薪资结构的关系。在培训时，必须反复强调岗位价 值评估针对的是岗位而不是人，从岗位价值评估结果到最后的薪酬体系还有很 长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势： 一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位 本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位价值评估的分数就是岗位的收入， 从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位价值评估的客观 性。培训

13、后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上 熟悉了岗位价值评估的流程。4. 正式打分专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。同时，操作组成员（包 括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。根据统计分析方法将 打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。5. 重新打分重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因 素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充 分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。直至得到合理结果，至此，岗位价 值评估中打分过程结束。评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大 小，而且具有

14、统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之处是该方法 比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以 避免主观成分。一般在对数量、类别较多的岗位价值评估时采用此种方法。（五）运用岗位价值评估需要注意的问题岗位价值评估具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位价值评估：1. 随着组织的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评 价。2. 对有关薪酬结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均 等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作 量的差别。3. 新工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的薪酬结构才能 使受此影响的

15、员工获得公正的报酬。4. 在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的薪酬结构，以便把纷 杂的薪酬统一为一致的结构。5. 要注意的是岗位价值评估要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价 采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；薪酬结构中的岗位价值评估部分 在总薪酬结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素 进行系统调整。同时，岗位价值评估这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重 于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原 则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上 工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过

16、分的强调岗位可 能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们 认为，从岗位价值评估结果到薪酬还有很长的路要走，为了能使我们整体上的 管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们 可以通过合理的薪酬结构设计、有效的公司文化建设、对特殊技能人员的奖励 等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。三、岗位价值评估结果的运用（一）打分结果共有 14 个岗位（不包括公司高层管理人员）参与本次岗位价值评分，经过 数据统计分析，得出岗位价值评估评分结果（评分结果详见附件二）。本次评价 最高分为投资部部长 812 分，最低分为 185 分，两极分差为