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1、细心整理管理评估：使“管理”成为可被管理的对象 上海复斯管理询问公司总经理 赵春明二十多年来，从企业文化到流程再造，再到今日的企业资源准备，国内企业一步不落的效仿国际优秀企业的当期实践，花费了大量资源和精力却少有成效。二十多年的学习经验或者说实践教训，让许多企业相识到，“标杆”不简洁学习，管理时尚和流行概念更是无济于事，真正有效的方法只能是：首先科学地相识自身管理现状，然后在管理规划根底上，系统的实施管理改良活动，即让管理活动本身成为被管理和可管理对象。在这种实践背景下，“管理评估”作为一种需求，正越来越多地被国内企业提出来。笔者所在的上海复斯管理询问公司，近年来就不断遇到有这类询问需求的客户
2、。“管理评估”既是管理科学上一个比拟生疏和新颖的概念，也是国内企业实践中迫切须要解决的课题，对它的探究，将使得管理“管理”成为可能。1、从管理史角度理解管理评估管理史上，曾有过四个关于企业相关方面评估的阶段性标记概念。第一个概念是“生产效率评估”。上世纪50年头前，企业问题等同于工厂问题，管理活动主要集中在生产效率的提高上，“生产效率评估”因此成为企业管理关怀的重要主题；其次个概念是“价值评估”。上世纪60年头至70年头，收购兼并成为企业开展中的重要活动，对收购对象的价值判定是收购兼并的定价依据，因此，“价值评估”成为该时期管理科学和管理实践中的重要主题；第三个概念是“竞争力评估”。上世纪80
3、年头以来，企业竞争日益加剧，竞争力成为许多企业普遍关注的概念，然而如何提高竞争力，那么须要对自身的竞争力状况有清晰的相识，于是“竞争力评估”成为该时期探究较多、也特殊受企业界关注的主题；第四个概念是“绩效评估”。上世纪90年头以来，随着企业竞争已从要素竞争走向综合竞争，以及企业对各层次管理对象的绩效管理越来越关注，对各层次管理对象的“绩效评估”，也成为了该时期的重要管理主题之一。上述各类评估都是针对企业最终结果的评估。须要说明的是，除了“生产效率评估”已经比拟完善之外，其它各类评估此时此刻还照旧很不完善，缺乏一个具有内在科学理性的、公认的评估方法和评估模型。然而，尽管管理科学的探究紧要滞后企业
4、管理实践的要求，企业管理实践还是在市场的筛选下、接着保持较高的速度开展着，最近十几年来，随着企业实力理论的兴起，企业越来越关怀影响企业最终结果的各类“驱动因素”本身，许多务实的企业更加关怀对各类“驱动因素”本身的深刻相识上，以求能针对性地提出和实施有效的改良措施。因此，对促成企业最终结果的具体要素的评估，越来越成为一种普遍的要求。然而，虽然管理者深知管理对当今企业的重要意义，是影响企业最终结果的一个重要“驱动性因素”，但受制于管理科学本身开展的影响，对一个企业进展全面的“管理评估”的探究活动和实践活动还很少，更多的是对管理中的某些具体方面进展一些评估而已，如人力资源评估、战略评估等，或者对企业
5、的具体问题进展管理上的诊断。从管理实践史的角度加以理解，可以认为“管理评估”是企业基于运行结果实现的须要，对“驱动性因素”进展评估和“管理”的重要内容之一。它是在识别管理作用的详尽领域、作用方式、评估目的和参照标准的根底上，对管理要素或手段的作用结果即管理的效果和相应效率作出评价。然后在此根底上，企业可以对“管理”本身进展“管理”，如对管理本身进展系统规划，持续性、累积性的实施管理改良和管理提升活动等。2、管理评估的常规方法与缺陷尽管“管理评估”作为完整内容，实践中开展的不多，但管理中的局部内容评估已有较多开展，积累了必需经验。从今时此刻管理上类似管理成果和实践看，“管理评估”的常规方法主要有
6、两种，一种是“标杆法”，另一种是“标准判定法”。标杆法，是80年头中期以来常见的管理方法，常常被运用在企业的各种比拟和评价上。该方法是经验管理学派的理论在实践中盛行的结果。长期来，人们始终盼望走出管理的经验状态，将管理科学化，以便用作为科学的管理理论和方法指导企业的实践。但直到上世纪70年头，管理理论还处于特殊混乱的状态，被哈罗德.孔茨称为“管理的丛林”。当更完善的管理科学照旧没有形成的状况下，企业出于满足日益激励竞争的须要，只能向典范学习，于是经验管理学派被推崇，标杆法得以盛行。标杆法成立的条件需基于两个假设：第一，成功企业的全部作法都是成功的；其次，效仿是有效的。事实上，这两个假设都是有问
7、题的，许多成功的企业，多数在80%的成分上是平凡的，只有20%的成分上是特殊优秀的，而且成功也就恰恰成功在这20%局部：因为这20%局部正是行业竞争的关键要素、关键竞争力或核心实力所在。巴菲特所经营的基金公司，其核心实力在于对资本市场的深刻理解、独特有效的投资理念和模式，在战略、市场营销、人力资源管理、企业文化等诸多管理领域，并没有什么超群之处，或许在许多方面还不如一般的企业。那么作为一家基金管理公司或投资公司，把巴菲特所经营的基金公司作为标杆，有什么意义呢？学习它80局部的管理吗做的完全一样也无助于到达标杆状态，学习它20局部吗明显又是没法通过效仿式学些能够学习来的；至于效仿的有效性，更不用
8、多说。国内一家很著名的家电企业，对标国际先进企业，提高授权程度，从集中营销体制向分权化营销体制转型，结果，因为许多被授权者的实力并不相称，加之财务监管和市场监管体系不到位，最终导致一场巨大的灾难。这只不过是众多效仿失败案例的一个。我去年在企业管理上发表的文章“抓住业绩提升的手柄”，也是从一个方面提示了效仿无效的缘由。因此，作为结果状态的标杆可能很好找结果性标杆，而作为达至这种结果的各类做法的标杆方法性标杆确很难寻，可学习的方法性标杆就更难觅。这些年，从上世纪80年头的企业文化，到上世纪90年头的流程再造，再到本世纪起先以来的企业资源准备，国内许多企业从起初追寻优秀企业的做法，到最终，概念流行成
9、时尚，为国内企业带来了什么？向“标杆”学习，最终成为“标杆企业”的企业至今又有几个？接受标杆法进展管理评估，虽可在结果上标明“企业”所处位置的差距，但无助于发觉导致差距的真正缘由及有效的改良领域，相反，在一通比照中，时时简洁把企业的经营者引入错误的方向相关复斯探究成果企业管理2011年1月“从学习到探究，实践呼喊“管理速度”。标准判定法，也是管理评估中接受的常见方法。和标杆法的经验主义不同，标准判定法较为理性一些。它是在现有管理理论根底上，比拟企业管理实践和管理理论标准之间的差距，进而得出结论，它更多是“管理过程学派”思想的实践表达。由于管理科学尚在完善中，现有的管理理论缺乏严谨、缜密的科学体
10、系，模型化和参数化的程度很低，更多的是一些原理和程序如人力资源管理的内容和程序，所以，标准判定法目前只能从管理职能的“完备性”、管理程序的“标准性”和管理原理的“符合性”三个方面上作一些根本的评价工作。标准判定法，优点在于其较强的科学理性，缺陷在于过于浮泛，时时流于形式，缺乏实质性内容。3、一个有效的评估思路：功能目标法标杆法和标准判定法，虽是当前两种比拟简洁运用的方法，但都存在明显的缺陷，而且二者之间的结合运用，在根本上也不构成对各自缺陷的克制。对于一个盼望通过管理评估到达指导将来管理改良工作的企业，必需在根本上要有一套更加科学适用的管理评估方法。上海复斯管理询问公司探究开发并在询问实践中不
11、断修正完善的“功能目标法”，经过在许多企业中的运用，证明是一个特殊有效的管理评估方法。功能目标法的根本思想有两点：第一点，管理的价值首先在于其手段作用。对于企业而言，产生价值的干脆要素有“3+1”个“生产资料”、“干脆生产人员”、“工艺”是3个内部要素，“需求”是1个外部要素。 “生产资料”和“干脆生产人员”按既定的“工艺”方式结合，可以实现企业的产出结果。而这种产出要能实现其价值，就必需满足市场“需求”，否那么，企业的产出就不具价值交换意义，通俗地说，就是卖不出去。既要保证企业的产出满足“需求”，还要使得内部三种要素的结合在动态中有高效率的产出，就产生了对“管理”的需求。管理的作用正是在于保
12、证上述“3+1”种要素在不同时空下的最正确配置和精确运行。因此，从企业的价值实现过程看，“管理”是附着在“3+1”种要素之上起作用的要素，更多的状况下，它不干脆产生价值，而是通过上述“3+1”种要素起作用；其次点，被作用对象的内在规律和实现要求是管理的干脆参照，也是管理评估的干脆参照。假如把管理作为手段作用加以理解，那么被作用对象即“3+1”种要素的内在规律和实现要求，自然就是全部管理活动最干脆、也是最终极的参照或者说标杆内在标杆。首先，管理活动的类型和主要内容确定于“3+1”中要素的内在规律和实现要求。上世纪四、五十年头以前，市场“需求”变更很小，企业可以忽视“需求”因素，干脆产生企业价值的
13、要素事实上被简化为三个，即内部3个要素。所以管理的内容相对简洁，主要是生产管理和人力资源管理；上世纪六十年头以来，市场“需求”变更加剧，“需求”因素成为企业价值缔造过程的必要因素，结果，相应的管理内容增加了，典型增加的管理内容是“市场营销”和“企业战略”；其次，各类管理活动的管理方式、各类管理流程、管理目的、管理标准也确定于“3+1”种要素的内在规律和实现要求，而不是外在的标杆。管理评估的难点在于确定管理评估的内容和评估标准。功能目标法，在基于以上两点根本思想根底上，通过企业价值产生过程的系统分析，内在的确定出管理评估的内容和标准，使得管理评估的针对性、目的性和科学性增加。功能目标法管理评估的
14、根本方法参见下列图：1通过企业价值产生过程的系统分析，将“3+1”种要素按价值产生过程的功能差异进展划分，确定出干脆价值系统的功能模块，如选购模块、生产模块、销售模块等。这些功能模块及相互间的关系，是企业的价值根底。管理的作用在于，保证这些功能模块遵照内在的功能逻辑过程精确运行。确定干脆价值系统的功能模块时，应依据企业的性质、业务类型和规模大小，确定功能模块划分的类型和粗细程度，以利于对功能模块的分析和描述；2对各功能模块进展实然性的功能描述和原理刻画。“活动”、活动“方式”、各活动之间的“流程”以及功能模块的输出“结果”，是功能模块的四个“功能”构造性要素，彼此之间具有必需的内在逻辑，用它们
15、对每个功能模块的现实状态进展描述和表现；3通过逻辑分析和运筹学方法，从应然性角度描述和刻画每个功能模块的应然状态，构造出各功能模块对应的“功能逻辑模块”。企业功能模块的现实设计，可能并非是该功能模块内在规律的完善反映，为了保证管理评估的科学性，提高企业价值实现的效率，须要对管理评估的根底进展优化，不能在现实的功能模块根底上进展管理评估，须要在管理评估之前，从应然性的角度描述和刻画出对应的各“功能逻辑模块”即代表在现实相识水平下的最优化的功能模型；4在功能逻辑模块根底上，确定功能模块输出结果的“标准”和活动的“参数”。这是功能目标法的关键步骤之一。输出结果的“标准”，是由相应活动的对应“参数”确
16、定的，有什么样的活动“参数”，就有什么样的结果“标准”值，就像发动机输出结果马力的大小标准，是由缸径大小等参数确定的一样。正是因为结果的“标准”和活动的“参数”之间有这样的关系，所以，可以通过输出结果的“标准”反推出各活动应具备的“参数”，比方，就像可以通过产量输出结果的“标准”支配准备，结合相关因素之间的关系反推出各原材料的选购供应量选购活动的“参数”准备一样。至于输出结果“标准”的确定，可由两种方式加以确定：一种是标杆法前面说过，作为产出结果的参照选择，标杆法是有效的；另一种是行业的统计标准，如对核电运营管理公司而言，世界核电运营组织的“6+3”个指标的标准值，就是一套结果参照指标。这样，功能目标法就很好的解决了标准和参数的确定问题；5确定管理评估的内容和标准包括参数。前面四个步骤对管理的对象即“3+1”种要素的内在规律和价值实现过程进展了分析和描
