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1、我市公立医院改革运行情况报告5篇范文 当前，公立医院运行机制缺乏生机与活力是制约公立医院改革与发展的重要因素，公立医院要想在激烈的医疗市场竞争中求得生成与发展,关键是要建立能够与市场经济相适应的,充满生机与活力的运行机制。就目前国家已有的卫生政策和公立医院运行现状，转变公立医院运行机制,重点要做好以下几方面的工作: 1、改革领导体制,实行院长聘任制、院长负责制和院长任期目标责任制 现在,大多数公立医院还没有成为具有自我约束和自我激励机制完善的独立法人实体，缺乏根据市场和社会需求调整医疗供给的主动性和自觉性，争创优质服务,参与竟争的意识还不十分强烈。有的医疗机构医务人员素质不高,管理工作跟不上，
2、冗员多，效率低。这些不仅造成了医疗资源的浪费,同时也制约了医院的发展。要想改变这种现状,首要的是改革领导体制,扩大医院的运营自主权,实现医院的自主经营、自主管理、自我发展。过去，医院一直是按事业单位管理,医院怎么发展,如何经营全部是当“婆婆”的卫生行政部门说了算，医院院长在很大程度上只是一个政策的执行者,在决策和经营上几乎没有什么自主权,这就直接影响了医院的发展,影响了医院的效益。在市场经济条件下和中国加入wt以后，不管是什么性质的医院,主管部门都要由“办医院”向“管医院”转变,让其成为独立的法人实体进入市场，自由地参与市场的竞争，对医院院长要赋予如下权力：即对医院资产的经营管理权，对医院工作
3、和员工的管理权，对医院各级管理干部和员工的聘任、解聘、辞退和奖惩权,对医院内部机构的设置权，对医院员工的业绩考核权,对医院业务工作的领导指挥权等,只有让院长做到责、权、利对等,才能充分调动起院长的积极性，促进医院的经营发展。 当然,有了好的领导体制，并不等于医院就一定会有一个好的经营效益，选拨一个德才兼备、具有较强的管理能力和经营意识的院长也是十分关键的,院长选好以后，通过实行院长聘任制、院长负责制和院长任期目标责任制,院长的责、权、利进一步明确以后，就要大胆放手地让院长去经营管理医院，真正实现医院的自主经营。对于公立医院机构,还要充分发挥党组织的政治核心作用和监督保证作用，依靠职代会实行民主
4、管理和民主监督，建立有效的监督保障机制,保证医院的良性运行和健康发展。 对于已经具备一定条件的医院,要进行必要的产权制度改革,探索产权和经营权相分离的管理模式。在具体操作上，可以试行股份制、联锁经营、国有民营等多种形式,即使是政府举办的公立性医疗机构,也完全可以采用这些形式，因为公有制的实现形式可以多样化，一切反映社会化生产规模的经营形式和组织形式都是可以大胆利用的,只要坚持了“三个有利于”的标准，能够提高卫生资源的利用效率，甚至是兼并、租赁、承包经营、出售、拍卖等形式都是可以采用的。 2、改革人事制度,实行全员聘任制，形成优胜劣汰的用人制度 我国卫生事业单位的人事、分配制度大致经历了五个阶段
5、。即建国初期至十一届三中全会前,实行的是专业技术职务任命制度和职务等级工资制度，而在文革期间,这一制度基本陷于停滞状态；第二阶段为1979年至985年,实行专业技术职务评定制度和职务等级工资制度；第三阶段为196年至992年，以国务院关于实行专业技术职务聘任制度的规定（国发198627号）文件为标志,实行专业技术职务聘任制，在分配上逐步实行以职务工资为主的结构工资制;第四阶段为199年至999年，机关公务员实行了国家公务员工资制度,事业单位实行了专业技术职务等级工资制。职称晋升，强调了合理的结构比例，明确的岗位职责和严格的评审聘任。分配方面逐步建立起了符合卫生单位特点的工资制度和工资增长机制。
6、第五阶段为202X年至今，以中组部、人事部、卫生部关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见(人发22X3号）文为标志,卫生事业单位的人事制度改革进入全面的深化阶段。各个历史时期的人事，分配制度反映了当时特定的历史状况和经济状况，卫生事业单位的人事、分配制度的演变过程,体现了我们国家由一切以政治为中心向一切以经济为中心的过渡,由计划经济向市场经济的转变过程。在长期的计划经济体制下，医院已经形成了一种与计划经济相适应的用人机制,人员是难进也难出，缺乏竟争和活力。按照市场经济的人事管理规则,医院必须实行全员聘任制，根据公开招聘、择优聘任、平等自愿、协商一致的原则，与员工签订聘任合同，明确医院与被聘
7、人员的责、权、利,保证双方的合法权益。要根据不同的岗位特点实行岗位规范化管理,制定上岗条件、职位说明书和职位考核评分标准，实行竟争上岗。要打破行政职务、专业技术职务终身制,实行由身份管理向岗位管理转变。在推行聘用制的过程中,不同的人员可以采取不同的聘用办法，院长可以分别实行聘任、选任、委任、考任等多种选拨任用形式,管理人员可以实行职员聘任制，卫生专业人员可以实行专业技术职务聘任制,工勤人员可以实行合同制。医院要建立适应市场经济条件下的人才流动机制,做到各级各类人才能进能出，能上能下,待遇能高能低，在工作中要选贤任能,任人唯贤，能者上，庸者让，劣者下，鼓励人才脱颖而出。在实行聘用制当中，对新进人
8、员要实行公开招聘和严格考核,并采用人事代理制。在实施聘用制的过程中，要把握科学设岗、岗责明确，公开竞争、择优聘用,签订合同、契约管理，严格考核、认真兑现,解聘续聘、双方自愿五个关键环节,形成一个既充满了生机与活力，又符合法律规范和市场经济运作机制的人事管理制度。 、改革分配制度,建立按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配制度 分配问题是医院改革中的一个老大难问题,分配问题解决不好，其它改革也要受到影响。事实也证明，许多医院尽管在人事制度改革上有了大的突破，但由于分配办法还是老一套，结果人事制度的改革也前功尽弃。国家对卫生事业单位的工资分配制度改革已经有了一个原则性的办法,对于主要依靠国家拨款的卫生
9、事业单位,要实行有控制的单位工资总额包干形式，并在工资总额包干范围内，对活的工资部分进行重新分配;对于国家定额或定项补助的卫生事业单位，可在执行事业单位工资制度和工资政策的基础上，根据国家核定的工资总额,自主确定各类人员的内部分配办法;对于有条件的、经费完全自给的卫生事业单位，可在坚持工资总额增长幅度低于本单位劳动生产率增长幅度原则的前提下，确定工资分配办法。因此医院的分配制度改革完全可以在遵循国家政策原则的前提下,加大内部分配的改革力度,在改革中可按照按劳分配和生产要素参与分配的原则,结合医疗工作知识密集、体力与脑力相结合、高风险等特点，进一步搞活内部分配,扩大医院的分配自主权，根据按岗定酬
10、、按任务定酬、按业绩定酬的精神,建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，自主灵活的分配激励机制。在具体操作中主要是把个人报酬与职位、技术、服务质量、服务态度和工作量大小等紧密挂起钩来，制定比较详尽的人才评价标准，通过严格的考评兑现工资、奖金和各种福利待遇，做到一流人才一流服务一流业绩一流报酬。在内部分配中,要充分考虑管理要素、技术要素、责任要素，把这些要素一起纳入分配考核体系，对关键岗位和特殊人才可实行“年薪制”，充分调动起各级各类人员的积极性,只有这样,医院才有可能获得良好的社会效益和经济效益，医务人员也才能获得比较高的经济收入。 4、树立人才也是生产力的观念，大力培养和造就一支优秀
11、人才队伍 “科学技术是第一生产力。”掌握和应用科学技术的人才也是生产力。在市场经济条件下,必须树立人才是第一资源的观念,依靠人才来赢得社会效益和经济效益。当今世界的竟争，从根本上说是人才的竟争。大量培养和造就德才兼备、创新能力强、适应现代医学发展的专业技术人才,是促进医院发展的重要保证。当前，建立和形成人才辈出、人尽其才的体制和机制,培养一批高精尖的医疗技术人才，特别是学科带头人的培养，是各级各类医院的一项十分紧迫而又重大的战略任务。一些具有一定规模和档次的医院,还要积极创造条件,吸引海外的高级人才，让他们带进先进的医疗技术和管理经验,以此来推动国内医院上台阶上水平。 传统的人事管理只是简单地
12、管“人”的进出，一个人进入单位后,就成为“单位人”，这一阶段的人事管理只是把人当作一种“成本”,强调员工现有知识和技能的应用，而不重视员工潜力的开发,员工也只是按组织的安排工作，忽略了个人职业生涯的规划与发展。而人力资源开发则把人当做是一种“资源”,重视人的资源性管理，突出员工个人职业生涯的规划。人性化的工作设计和员工个人激励规划,人力资源管理的目标是组织强调高效化、人性化，并获取在市场中竞争的优势。 过去，我们在医院管理工作中，只强调医院的自身发展,而忽略了员工个人的发展，只强调员工对医院发展目标和价值取向的认同,而忽略了医院对员工个人发展的支持和对员工个人价值观念的尊重。因此,出现一些员工
13、不热爱医院,不敬业爱岗,工作中缺乏责任心，甚至敷衍了事，因此，医院管理工作者在为医院追求利益和效益的同时,一定不能忽视员工的个人发展和个人利益，只要员工的个人追求是合理的，医院就应该想方设法予以满足,帮助他们实现个人的人生价值,这样,他们才有可能把精力集中到医院的建设与发展上来，在实现个人价值的同时，为医院创造出应有的效益。 临床医学是一门知识和技术高度密集的学科，医疗服务又是一项最讲究艺术性的服务，因此，医院必须采取多种措施和渠道，努力提高员工队伍的技术素质和服务素质,才能适应医学科学的飞速发展与广大群众对医疗服务的需求。在人员的培养方式上,可以通过参加各种会议、短期专业学习以及国内外短期专
14、业研修、考察等形式，学习新知识，引进新技术,不断提高自身素质,从而提高整个学科的水平。对于高级人员，主要是在院内抓好“传、帮、带”和知识与技术的更新。对于中级人员，主要是加强专科技术培训。对于初级人员，则要加强规范化培训,强化医疗规章制度和专科基础知识为主的基本功训练及外语培训。在注重提高各级各类人员技术素质的同时，一定不能忽视服务素质的提高,要经常开展服务艺术教育，进行服务礼仪培训，有针对性地在医务人员中进行人文知识的学习，在为患者提供技术服务的基础上,还要针对个体的不同特点提供必要的文化心理服务,让患者在医院能得到优质、便捷的服务。 、推动科技进步，不断提高诊疗水平和服务能力 现阶段，随着
15、医院管理体制的多元化和经营机制的多样化，医疗市场的竞争显得异常激烈,医院要想吸引病源，提高两个效益,必须建立自己的技术优势,加大重点学科的建设力度，发挥好重点学科在学科建设上的辐射和龙头作用。首先要重视医院的基础建设，因为医院的基础建设是一切工作的根本,没有一个好的基础,改革和发展很可能就是纸上谈兵。医院的基础建设包括基础设施建设、环境建设、制度建设、组织机构建设、基本技术建设等。基本技术建设是重点和核心,这主要是指我国医院在几十年来形成并经证明是一些形之有效的方法和措施，比如首诊负责制、三级医师查房制度、“三查七对”制度、死亡病例讨论制度和一些诊疗技术的操作常规,都是必须坚持和贯彻的。在此基
16、础上，要高度重视技术创新,寻找学科发展和进步的新的支撑点,营造“拳头产品”,创建独具特色的技术优势。在建立医院自身的医疗优势和特色时，一定要结合本院实际和当地的发病情况,要注重发挥多学科的群体优势，同时要考虑现代医疗设备的综合应用，以求得科学、合理的优化和重组。比如,一些医院设立的微创手术治疗中心、脏器移植中心、辅助生殖中心、疼痛治疗中心等，都是一些既有技术特色,又能切实为病人解除病痛,同时又可获得一定收益的技术项目。实践也证明,如果医院不顾自己的实际,一味地搞“小而全”,其结果必然是失败的,医院的专业建设只有根据病人的需求，突出自己的特色,做到院有优势,科有特色,人有专长,才能体现出自身的竞争实力，从而培植属于自己的经济和技术增长点。 医疗质量是医疗服务的核心和医院整个工作的生命，医疗服务如果不讲质量或者说没有质量,那么医疗服务也就失去了最终的意义。随着医疗保障制度
