绩效管理办法

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1、发行版本：B绩效管理办法修改次数：1文件编号：QG/YNXS 073- 20121适用范围本办法规定了中国石油天然气股份有限公司山东销售分公司 （以下简称公司）绩效管理的相关内容和要求。本办法适用于公司及所属各分公司。控参股公司绩效管理参照 本办法执行。本办法适用于基层库站。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本文件的引用而成为本文件的条款。凡 是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容） 或修订版均不适用于本文件，然而，鼓励根据本文件达成协议的各 方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件 中，其最新版本适用于本文件。2.1中国石油天然气股份有限公司总部机关部门

2、和专业公司 中级管理人员绩效考核暂行办法3术语和定义本办法采用以下定义：3.1绩效管理：是指各级管理人员和员工为了达到组织目标， 共同参与绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核与反馈、绩效结果应 用，进而提升个人和组织绩效的持续循环过程。3.2绩效计划：是指被考核者（受约人）和考核者（发约人） 双方对被考核者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果订中国石油山东销售公司2011 -03-15修订2012年-04-01实施立为正式的书面协议。它是双方在明晰责权利的基础上签订的一个 内部协议。3.3绩效考核：是指对员工或组织绩效的评价或评估。3.4绩效诊断：是指对影响绩效的原因和问题进行调查、分析，

3、寻求解决方案，持续提高组织绩效的工作方法。3.5绩效反馈：是指将绩效考核的结果反馈给被考核对象。3.6 关键绩效指标【又称 KPI （ Key Performanee Indicator ）】 是指通过对工作绩效特征的分析，提炼出能够代表或衡量考核期重 点工作和岗位主要职责的若干关键性量化指标。主要包括以下四种 类别：财务类指标:可以显示企业的战略及其实施和执行是否 对改善企业盈利做出贡献的重要指标。客户类指标：是公司确立了其业务单位将竞争的客户和 市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。内部流程类指标：是公司确认其擅长的关键的内部流程 指标，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸

4、引和留住目标细 分市场的客户。学习与成长类指标：是涉及员工的能力、信息系统的能 力与激励、授权与相互配合的指标。3.7关键绩效指标权重：是指被考核指标在整体指标中的相对 重要程度，反映受约人应当担负的责任。3.8 月度工作评价 【简称 OMC，O-Overall, M-Month, C-ControlAnd Clear） 】：是指各岗位根据本部门（单位）整体工作安排、各 级领导指示要求和本岗位职责，每月初制定本月工作计划，每天组 织落实，月末进行清理、总结，并将计划完成情况纳入绩效考核的 一种管理方法。3.9 周边绩效：是指对相关组织和员工服务的结果。3.10 管理绩效：是指机关管理部门对所属

5、各单位进行工作指导 和管理的效果，或所属各单位对管辖内库站进行工作指导和管理的 效果。3.11 专业管理绩效：是指所属各单位对公司各专业线工作要求 执行的效果，或库站对所属各单位各专业线工作要求执行的效果。3.12 工作能力绩效：是指被考核人完成岗位本职工作所具备的 能力和素质条件。3.13 工作态度绩效：是指被考核人员对待工作的态度和工作作 风，主要从工作积极性、责任心、遵章守纪、职业道德等方面进行 评价。3.14 工作绩效：是对组织或个人某一阶段工作业绩的总体评 价。其评价内容包括业绩合同、 OMC周边绩效、管理绩效（专业管 理绩效）、工作能力和态度绩效、民主测评。3.15 “SMAR”T

6、 法则：指的是在制定关键绩效指标时应该遵循 的五项原则：S Specific ：是指关键绩效指标一定要明确、具体，不能 模糊或笼统；M Measurable ：是指关键绩效指标的可度量性，确定的关键绩效指标一定是可以度量或衡量的；A Attainable ：是指关键绩效指标的可实现性，即考核目 标须经过努力是可以实现的；R Relevant ：是指关键绩效指标要与被考核者的工作有相 关性，不是被考核者的工作，不能设定目标。TTime-based ：是指完成关键绩效指标须有明确的期限要 求。3.16 两级机关部门副职：是指机关处室副处长、临时负责人及 所属各单位机关部门副主任、临时负责人。3.1

7、7 两级机关一般管理人员 : 是指除机关各处室及所属各单位 机关部门负责人、部门副职以外的管理岗位人员。3.18 基层单位 : 是指所属各单位基层库站。4 重要风险4.1 业绩合同签订前未经公司绩效管理委员会审核。4.2 绩效考核结果应用前未经公司领导复核，或未得到应用。5 职责5.1 公司成立以总经理、党委书记为主任、以领导班子副职为 成员的绩效管理委员会。主要职责是：5.1.1 负责审定公司绩效管理制度；5.1.2 负责审定公司领导班子副职、总经理助理、机关各处室 负责人、所属各单位负责人年度业绩合同；5.1.3 负责审定公司机关处室、所属各单位绩效考核剔除项目；5.1.4 负责审定公司绩

8、效奖金分配方案、专项激励政策和方案；5.1.5 负责仲裁公司机关处室副职及以上管理人员和所属各单 位负责人对绩效考核结果的申诉；5.1.6 负责协调处理公司绩效管理工作中的重大异常事项等。5.2 公司绩效管理委员会下设绩效管理办公室，设在人事处， 主任由人事处负责人担任，成员由各处室负责人、人事处副处长、 人事处绩效管理人员组成。主要职责是：5.2.1 负责拟订公司绩效管理制度；5.2.2 负责建立完善公司全员绩效管理体系，推进全员绩效考 核；5.2.3 负责研究提出持续提高公司员工和组织绩效的方案，并 组织实施；5.2.4 负责拟订公司领导班子副职、总经理助理、机关各处室 负责人、所属各单位

9、负责人年度业绩合同；5.2.5 负责组织开展绩效辅导、诊断、反馈面谈，做好公司绩效 考核结果的应用；5.2.6 负责组织对公司员工进行绩效管理知识的培训；5.2.7 负责向上级部门填报公司领导班子成员业绩合同完成情 况；5.2.8 负责受理和协调处理员工对绩效考核结果的申诉等。5.3 公司所属各单位成立以党政负责人为主任，以领导班子副 职为成员的绩效管理委员会。主要职责是：5.3.1 负责审定本公司绩效管理制度；5.3.2 负责审定本公司领导班子副职、经理助理、机关各部门 负责人及所属各基层单位负责人年度业绩合同；5.3.3 负责审定本公司机关部门、所属基层单位绩效考核剔除 项目；5.3.4

10、负责审定本公司绩效奖金分配方案、专项激励政策和方 案；5.3.5 负责仲裁本公司部门副职及以上管理人员和所属基层单 位负责人对绩效考核结果的申诉；5.3.6 负责协调处理本公司绩效管理工作中的重大异常事项 等。5.4 所属各单位绩效管理委员会下设绩效管理办公室，主任由 人事部门负责人担任，成员由各部门负责人及人事部门绩效管理人 员组成。主要职责是：5.4.1 负责拟订本公司绩效管理制度；5.4.2 负责建立完善本公司全员绩效管理体系，推进全员绩效 考核；5.4.3 负责研究提出持续提高本公司员工和组织绩效的方案， 并组织实施；5.4.4 负责拟订本公司领导班子副职、经理助理、机关各部门 负责人

11、、所属各基层单位负责人年度业绩合同；5.4.5 负责组织开展本公司员工绩效辅导、 诊断、反馈面谈工作， 做好员工绩效考核结果的应用；5.4.6 负责组织对本公司员工进行绩效管理知识的培训；5.4.7 负责核实本公司负责人业绩合同完成情况及绩效考核结 果；5.4.8 负责受理和协调处理本公司员工对绩效考核结果的申诉等。5.5 两级机关各部门绩效管理方面的主要职责：5.5.1 负责向同级绩效管理办公室提出本专业对同级相关部 门、本部门各岗位、所属各单位（基层单位）的绩效考核指标、目 标值、指标解释和预算口径、相应的考核办法，填报指标完成情况 等信息；5.5.2 负责协助同级绩效管理办公室贯彻落实绩

12、效管理方面的 制度、政策和方案，建立完善本部门全员业绩合同考核体系及绩效 管理体系；5.5.3 负责依据同级绩效管理办公室建议，牵头开展经营绩效 诊断，出具诊断报告，并向同级绩效管理委员会汇报经营绩效诊断 结果；5.5.4 负责拟订本专业管理绩效考核实施细则；5.5.5 负责对各部门、本部门员工、所属各单位（各基层单位） 实施绩效评价；5.5.6 负责做好本部门员工业绩合同制订和签订、绩效辅导、 绩效考核、绩效反馈面谈及绩效考核结果应用等工作。5.6 所属各基层单位绩效管理方面的主要职责是：5.6.1 负责贯彻落实绩效管理制度；5.6.2 负责建立完善本基层单位全员业绩合同体系；5.6.3 负

13、责组织制订和签订本基层单位负责人以外人员的年度 业绩合同，并报所属各单位绩效管理办公室备案；5.6.4 负责做好本基层单位负责人以外人员的绩效指导、绩效 考核、绩效反馈面谈工作，并做好员工绩效考核结果的应用；5.6.5 负责组织对上级各部门进行管理绩效评价；5.6.6 负责受理和处理本基层单位员工对绩效考核结果的申诉 等。6 管理内容及要求6.1 总则6.1.1 为建立与国际水准销售企业相适应的绩效管理体系，充 分调动全体员工积极性、主动性和创造性，持续提升员工和组织绩 效，实现公司发展目标，结合公司实际，制定本办法。6.1.2 绩效管理的原则6.1.2.1 客观公正原则。依据绩效管理办法，实

14、事求是地评价 员工和组织的绩效。6.1.2.2 全员参与、持续改进原则。推行全员绩效管理，认真 做好绩效计划制定、绩效辅导、绩效评价与考核、绩效反馈面谈、 绩效考核结果应用等工作，引导员工持续改进个人和组织绩效。6.1.2.3 突出重点原则。关键绩效指标设置应突出绩效驱动关 键因素和公司重点工作任务。6.1.2.4 定量与定性相结合原则。绩效考核指标能量化的，实 行定量考核，难以量化的，实行定性评价。6.1.2.5 “背靠背”评价原则。专业管理绩效、管理绩效、周 边绩效、工作能力和态度绩效评价实行“背靠背”评价打分，不再 对相互评价结果进行反馈，力保评价公平、公正。6.1.2.6 激励与约束并

15、重原则。按照有关的考核办法严格考核 兑现，使激励与约束相配套，责权利相统一。8 / 54绩效考核项目具体的考核关系见下表:考核对象考核项目考核主体考核周期及权重季度年度权重（%）权重（%）公 司 机 关公司领导班子业绩合同集团公司人事部100处室得分业绩合同公司绩效管理委员会8080周边绩效机关各处室1010管理绩效所属各单位1010总经理助理、机关各处正职处室得分个人绩效9080工作能力绩效公司党政主要领导 50%公司其余领导 50%55工作态度绩效55民主测评分值备注10机关各处副职处室得分个人绩效9080工作能力绩效专业线分管领导50% 其余班子副职领导 50%55工作态度绩效55民主测评分值备注10机关处室一般管理人员个人绩效得分5050OMC岗位主管领导5050所 属 各 单 位单位工作绩效业绩合同公司绩效管理委员会8080专业管理绩效机关各处室2020单位党政负责人单位工作绩效9080