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1、第一章 管理活动与管理理论管 理 活 动1、 管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。2、 定义的进一步解释：1管理的载体是组织2管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3管理的对象是相关资源4管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。5管理的目的是为了实现既定的目标。3、 管理的职能:法约尔提出所有管理者都行驶着五种管理职能计划、组织、指挥、协调和控制. 教科书中被压缩为四种计划、组织、领导和控制。 本书中讲述的管理职能为：决策与计划、组织、领导、控制、创新4、 管理者的角色:人际角色(代表人、领导者、联络者）信息
2、角色（监督者、传播者、发言人）决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）5、 管理者的技能：根据罗伯特卡茨的研究，管理者要具备三种技能1技术技能（是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例和工具的能力）2人际技能（人际技能是指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力)3概念技能(概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）管 理 理 论 的 形 成 与 发 展古 典 管 理 理 论6、 科学管理理论注重研究如何提高单个个人的生产率其代表人物主要有泰罗，吉尔布雷斯夫妇以及甘特等7、 泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面：1工作定额2标准化3能力与工作相适应4差别计件工
3、资制5计划职能与执行职能相分离8、 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构，其代表人物主要有：亨利法约尔、马克斯韦伯和切斯特Z。巴纳德等9、 法约尔指出的六种基本活动：1技术活动指生产、制造和加工2商业活动，指采购、销售和交换3财务活动，指资金的筹措、运用和控制4安全活动，指设备的护理和人员的保护5会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6管理活动,指计划、组织、指挥、协调和控制其中计划是指预测未来并制定行动方案，组织是指建立企业的物质结构和社会结构,指挥是指企业人员发挥作用，协调是指让企业人员团结一致使企业中的所有活动和努力统一和谐，控制是指保证企业中进行的一切活动符合制定的计划何所下的命令
4、。10、 管理的十四条原则：1分工2权力与责任3纪律4统一指挥5统一领导6个人利益服从集体利益7报酬合理8集权与分权9等级链与跳板10秩序11公平12人员稳定13首创精神14集体精神11、 韦伯的贡献：韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。对于权威，他认为有三种类型:个人崇拜式权威、传统式权威和理性-合法的权威， 理性合法的权威才是理想组织形式的基础12、 巴纳德的贡献：经理人的职能主要有:1建立并维护一个信息系统2使组织中的每个人都能做出贡献3明确组织的目标13、 对正式组织来说无论级别高低和规模大小其存在和发展都必须具备
5、三个条件:明确的目标、协作的意愿和良好的沟通行 为 管 理 理 论14、 梅奥的人际关系学说的内容：1工人是社会人，而不是经纪人2企业中存在着非正式组织3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。20 世 纪 90 年 代15、 体现时代特征的管理理论（学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论等）16、 建立学习型组织的四条标准：1人们能不能不断检验自己的经验2人们有没有生产知识3大家能否分享组织中的知识4组织中的学习是否和组织的目标息息相关17、 五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考第二章 管理道德与企业社会责任1、 伦理道德的真谛：本性上普遍
6、的东西2、 几种相关的道德观：功利主义道德观、权利至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观3、 功利主义道德观认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的，这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观，即“不管白猫、黑猫，抓到耗子就是好猫”。其中存在两个不可回避的问题一是为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段.二是只是规定大多数人有利，而没有规定所得的利益如何在相关人员分配，所以很可能产生利益分配不公。4、 权利至上道德观:认为能尊重保护个人基本权力的行为才是善的. 尊重人权当然是人类社会进步的思想但保障的程度
7、必然受到社会经济发展程度的制约，过高的保障期望也会给社会经济发展带来负面效应。 强调个人权利的同时，也要强调尊重他人和组织的权利，否则就会演变为个人自私自利、任性放纵的无组织状态。5、 影响管理道德的因素:1道德发展阶段2个人特性3组织结构4组织文化5问题强度6、 改善企业道德行为的途径：1挑选高道德素质的员工2建立道德守则和决策规则3管理者在道德方面领导员工4设定工作目标5对员工进行道德教育6对绩效进行全面评价7进行独立的社会审计8提供正式的保护机制。7、 企业的社会责任:是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务8、 企业社会责任的体现：1办好企业，把企业做强、做大、做久2企业一切经营管理
8、行为应符合道德规范3社会福利投资4社会慈善事业5自觉保护自然环境第三章 全球化与管理全 球 化 内 涵1、 世界层面上的全球化内涵：在世界层面上，全球化 是指国家之间日益增长的经济互相依赖性，反映在商品、服务、资本、和信息等方面不断增长的跨国流通上。2、 国家层面上的全球化内涵：在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度.3、 产业层面上的全球化内涵：在产业层面上全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动,以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。4、 企业层面上的全球化内涵:在公司层面上,全球化是指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国或地区的
9、资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。全 球 化 与 管 理 者5、 全球化管理者的关键能力:国际商务知识、文化适应能力、视角转换能力、创新能力全 球 化 与 管 理 职 能6、 全球化经营的进入方式:1出口（间接出口、直接出口）2非股权安排（特许、合同制造、管理合同）3国际直接投资（合资进入、独资进入、新建进入、购并进入)7、 全球化经营的组织模式如图所示高 全球化的压力 低全球组织模式:将全球视为单一的市场公司总部统一经营跨国组织模式:专业化工厂符合本地化的要求通过复杂的协调机制进行全球一体化。国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运
10、营低 当地化的压力 高第四章 信息与信息化管理信 息 及 其 特 征1、 信息的定义：数据经过加工处理就成了信息2、 有用信息的特征：高质量、及时、完全3、 企业资源计划（ERP）从软件功能范围、软件应用环境、软件功能增强和软件支持技术上对其进行评价。从管理思想、软件产品管理系统三个层面理解 1他是一整套企业管理系统体系标准，实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想. 2综合应用了客户机/服务体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通信等信息产业成果，是以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。 3它是整合企业管理理念、业务流程、基础
11、数据、人力物力、计算机硬件和软件与一体的企业资源管理系统4、 一般的管理包括：1财务管理模块（会计核算、财务管理）2生产控制管理模块（主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准)3物流管理（分销管理、库存控制、采购管理）第五章 决策与决策方法决 策 与 决 策 理 论1、 决策的定义：采用路易斯、古德曼和范特对决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。2、 对定义的理解：1决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能2决策的本质是一个过程，由多个步骤组成3决策的目的是解决问题或利用机会。3、 决策的原则是满意原则而不是最优原则4、 决策的依据是信息5、
12、决策的影响因素：环境因素（环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位）组织自身的因素（组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式）决策问题的性质（问题的紧迫性、问题的重要性）决策主体的因素（个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度）决 策 方 法（ 定 型 决 策 方 法6、 定性决策方法：集体决策方法(头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术）有关活动的决策方法（经营单位组合分析法、政策指导矩形)7、 头脑风暴法 特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路，畅所欲言,寻求多种决策思路。倡导创新思维 创始人是英国心理学家奥斯本 该决策方
13、法的四项原则是:1各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论2建议不必深思熟虑，越多越好3鼓励独立思考、奇思妙想4可以补充完善已有的建议 幼童 明星 瘦狗 金牛低 相对竞争地位 高高 业务增长率 低8、企业经营单位组合分析法1瘦狗型的经营单位市场份额和业务增长率都较低只能带来很少的现金和利润,甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略2幼童型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，很有前途。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额使其向明星型转变，如果判断他不能转化成明星型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。3金牛型经营单位的特点是市场占有率较高而业务增长率较低，
14、从而为企业带来较多的利润，需要较少的资金投资这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要4明星型特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模。第六章 计划与计划工作计 划 的 概 念 及 其 性 质1、 计划的内容包括“5W1H即What -做什么？目标与内容Why-为什么做？原因 Who-谁去做？人员 Where何地做？地点 When-何时做？时间 How-怎样做?方式、手段2、 计划的类型：1长期计划和短期计划2业务计划、财务计划和人事计划3战略性计划与战术性计划4具体性计划与指导性计划5程序性计划与非程序性计划3、
15、战略性计划与战术性计划(根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性标准） 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 战略性计划显著地两个特点是:长期性和整体性 战略性是战术性的依据战术性是战略性的落实，战略性实施是组织活动能力形成与创造的过程，战术性的实施是对已经形成的能力的应用。4、 孔茨和韦里克对计划的分类:1目的或使命2目标3战略4政策5程序6规则7方案8预算5、 规则、程序、政策的区别：规则不同于程序。其一规则用于指导行动但不说明时间顺序其二可以吧程序看做是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。 规则也不同于政策。政策的目的是要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理权
