企业质量管理机构

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1、企业质量管理机构质量工作，千头万绪，最根本循一条是要落算到广大企业；质、量管理组织体制的 建立与运作，最根本的也是要落实到企业质量管理机构上。没有企业质量管理机构这 个组织基础。国家、行业及地方质量管理组织就会被架空，成 为“空中楼阁”，质量工 作也就无从谈起。产品、工程或服务质量也就不可能保证和提高。国内外无数企业的经 验与教训都证明。每个企业都必须设军强有力的质量管理机构。、质量管理机构设置的原则企业质量管理机构的设置，由于行业、企业的特点及具体情况的不同，无须有固 定的模式。组织机构应当服从于质量体系和质量目标，应立足于质量职能的有交实施。 根据多年来推行质量管理的实践经验，企业质量管理

2、机构的设置，应注意如下一些原 则。1. 立足现实，实事求是质量管理机构的设置，一定要从我国企业的现实出发，从每一个企业的实际情 况出发，充分考虑企业生产经营的客观需要，按照企业的规模、地理 条件（企业的集 中、分散、联合的程度）、生产性质、技术复杂程度等具体情况，实事求是地、合理 地确定。2. 统一领导，分级管理要处理好质量管理的集权与分权、上级机构与下级机构之间的关系。凡属企业 全局性的质量决策，权力集中在企业的最高层质量管理机构。以保证企业质量活动的 统一与协调。同时，又要使下属各级质量管理机构都有主动开展质量管理活动的权力， 以发挥它们的主动精神和创造精神。3. 明确分工，有利协调质量管

3、理机构的设置要保证质量职能的全面落实。强调机构的实体性和 专业性十机构之间要有明确的职能分工，以利于专业质量管理技术的开发和业务工作 的建设。要明确并强调协调职能，使各层次的机构都具备进行横向协调的能力。4. 力求精干，讲求效率。质量管理机构的设置应作到层次合理，组织系统完善，人员精干。机构设置和人 员配备都要从工作的有效性着眼，并有利于不断提高工作效率。5. 立足长远，适宜应变我国实行对内搞活、对外开放的政策，随着社会主义市场经济的发展，对外贸易 交往的加强，都将会不断地给企业的质量管理工作提出新的任务。如：企业生产社会化程度的提高，国家质量法治的加强，质量认证与产品许可证制度的 实施，国际

4、市场的开发等等，都将为企业的质量管理带来新的课题。因此，质量管理机 构的设置应具有一定的战略观点，使其具有较强的应变能力，保证企业在发展坏境条件 变化时，质量管理工作不致陷于被动的状态。6. 质量检验机构必须要制于质量符理机构企业的质量管理，是企业经营管理的中心坏节，是系统性的综合管理工作。产 品质量检验工作或称技术检验工作，是具有执法意义的技术工作。两者性质不同，涉及 的范围不同。职能差异更是十分显著。经验证明，不论出于何种考虑，采用什么方式， 如要把质量管理置于质量检验机构之下其结果都是不好的。不是影响质量管理的深入推 进。就是影响检验工作职能作用的发挥。所以，坚持质量管理机构与质量检验机

5、构的相 对独立，质检机构置于质量管理机构的指导，是企业质量组织工作的原则之一。、企业质量管理职能机构的设置及其职能我国大多数企业管理体制是直线职能管理体制，对实行直线职能管理体制的企业, 应采用综合质量管理办公室的方式，也就是当前大部分企业设立的“质管部”、“质保 部”或“全质办”，或者与企管办合并办公，一套人马二块牌子。直线职能制结构，就是在企业各级行政领导者之下，设置各职能部门，分别从事 专业管理，作为该级领导的工作部门（如厂设各科、室、车间。以生产区域划分的车间 内设各职能组，部分科室，如设备科内再设职能组和车间、工段）。这些职能工作部门， 对下级组织无权下达指令和进行指挥，只 起业务指

6、导作用。职能部门拟定的计划、方 案及有关指令要由行政领导批准，才能生效和下达。直线职能制结构中的质量管理示于 下图。质量管理部门内部机构的设置及人员的配备。应根据每个企业的具体情况自彳亍 确定。但大体上应包含：质量职能、管理技术的开发；质量政策、质 量计划的协调； 质量管理活动的协调；质量信息的管理；质量检查与考核、内部质量审核的实施等。企业质量管理部门的职权有： 有权对企业领导执行质量职能的情况进行考察和评价，提出合理的质量改进 建议。 有权对企业各部门质量职能的实施，进行组织、协调、督促、评价和 考察。 有权对企业质量管理活动的成果及有功人员提出奖励方案或建议。 有权按企业领导批准的预算，

7、掌握质量管理活动费用的使用。 有权直接向国家、行业或地方质量管理行政部门实事求是地反映企业质量管 理工作的情况、存在问题等。三、企业质量管理组织网络企业为了实施应有的各项质量职能，需要建立起一个严密、协调、高效 的质量 管理工作网络。我国企业通过推行质量管理的实践，一船形成行之有效的三级质量管理系统1. 厂（公司）级质量管理组织 厂长（经理）是企业的法人代表，是企业生产行政工作的全面负责人.对企 业的产品质量负完全责任。因而，厂长（经理）是企业质量管理组织的 法定负责人， 应亲自主持和领导企业的质量管理工作。 在大、中型企业里，为了质量决策的可靠与执行顺利，可成立以厂长（经 理）为主任的质量管

8、理委员会，作为企业质量管理的决策参谋组织。 企业的综合质量管理部门（如质量管理办公室、质量管理推进室、质量管理 职能部等）是厂长（经理）实施质量管理职能的办事机构。2. 车间（分厂、科室）质包管理组织 车间（分厂、科室）的质量管理领导小组是在车间主任领导下的质量管理中 层决策组织。 车间设质量管理组（300人以下车间设专职质量管理员）是车间的质量管理 职能工作机构。分厂与此相同。 科室的专（兼）职质量管理员，是科室质量职能工作的管理人员。3. 工段、班组质量普及组织 工段设专（兼）职质量管理员，在工段长领导下，负责质量管理活动的组织、 协调与监督考核工作。 班组设兼职的质量组长或质量员，在班组

9、长领导下，负责质量管理活动的 开展与协调。 工段、班组建立的质量管理小组组长、工序控制点的负责人，也是工段、班 组的质量管理职能兼职工作人员。某工业企业的三级质量管理网络组织见下图所示。站车冋丰间洞1= *GB/T19600系列标准明确规定企业应建立与质量体系相适应的组织机构，依据 该系列标准要求，我国很 多企业设立的质量管理 机构体系如下图所示：四、企业集团的质量管理组织网络随着我国经济体制改革的深入，我国企业正在大力实行改组与联合成为经济联合 体（也有称企业集团）。如某主机厂一是实行产品加工扩散，将产品的若干零、部件以 自愿结合或招标的方式扩散结其他工厂，结成固定协作关系；二是把主机厂正在

10、生产的 名牌、短线产品的一部分或全部，扩散结其他企业制造，并以主机厂的名义和商标投放 市场。这种扩散外加工情况下的质量管理，基本上与外协加工的管理一致，只是协作厂 的命运与主机厂连结的更紧密，积极性和主动精神更强。主机厂对协作厂的扶持、支援 和控制也较一般的协作厂更要下功夫还有些实力雄厚的主导企业通过企业兼并等形式逐步组成企业集团，核心企业对 其紧密层成员企业的产、供、销、人、财、物等主要方面实行统一管理，成为风雨同舟。 利害一致的经济实体。这种企业集团或联合体是在共同生产优质、名牌 短线产品的基 础上结成的，所以大家对保持和发展优势的质量目标没有异议，而且较为明确。一般是 以贯彻某个先进标准

11、、赶超某个世界名牌产品水平等为目标。根据目标制定的企业（或 公司）标准是共同的“法律”，各厂都要依据自己与这种标准的差距，制定出技术和管 理的对策，并保证在联合体共同商定的期限内达到目标。在这种企业集团或联合体内，质量自然地成为共命运的生命线，质量管理也不、 容置疑地处于各项管理的中心环节。一般是由主导厂的综合质量管理机构牵头，通过制 订共同的管理制度、共同的质量管理活动和工作计划，带动各厂质量管理活动的开展， 形成集团质量管理组织系统。集团核心企业质量管理组织或集团公司质量管理机构统一 组织、指挥、协调各有关企业质量管理职能的实施。同时，主导厂检验部门拥有成品质 量检验控制权。在具体作法上，

12、一是向成员厂派出驻厂代表，指导和监督他们的检验工 作;二是主导厂的检验部门负责进厂产品的统一验收。大型产品一般实行逐台验收，中、 小型产品以抽样检验的方式决定放行还是拒收；三是各成员厂之间进行质量巨检，发现 质量问题时，联合进行现场分析，研究改进措施，其同保持产品的质量信誉。五、质量管理小组质量管理小组是积极开展群众性质量管理活动的一项重要组织形式。凡在生产 或工作岗位上从事各种去动的职工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，运用质量 管理的理论和方法，以改金质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目前组织起来， 并开展活动的小组统称为质量管理小组。1. 质量管理小组的组建质量管理小组的组建要

13、从实际出发，何采取各愿或行政组织一等多种方式。可 以在班组、车间（部门）建立.也可以跨班组、跨车阶（部门）建立。特别要重视生产 现场、施工现场、服务现场的质量管理小组随组建。质量管理小组的人数以310人为宜，最多不直超过15人，主要根据课题的难 易程度及实际情况来定。建立质量管理小组后要进行登记注册。登记注册的目的，一是便于企业掌握小 组活动情况、加强管理，有针对性地帮助指导小组活动，发现产品质量和生产上有薄弱 环节时，还可建议或帮助组织小组，使整个企业形成质量管理的组织网络；二是便于对 质量管理小组的督促检查，”引导他们选择不同课题进行活动；三是可议增强小组成员 的责任感和荣誉感。质量管理小

14、组的登记还包括小组课题登记。小组成立后，要选举组长，确定小组 的名称并填写一质量管理小组登记表”，登记的小组需经主管部门注册认可。对停止活动持续半年的质量管理小组，应予注销。这样，既避免了走形式。搞浮夸，也有利于督促质量管理小组开展活动。2. 质量管理小组活动程序及要求根据我国企业质量管理的实践，一般按如下程序活动。(1) 选定课题，确定目标值质量管理小组活动必须有课题。课题要根据工厂方 针展开的要求，或现场存在问题来确定，或根据用户(包括下道工序)提出的问题来 确定。课题要有定量的目标值，一个课题完成后，如果继续进行活动，应选定新的课题 或确定同一课题的更高目标值。开始时，课题可以选得小一些

15、，目标值不要订得太高，能通过较短时间的活动, 如1-3个月内即能取得成效为宜，这样可以强组员的活动兴趣和信心。(2) 分析存在问题的主要原因首先是运用各种工具、方法，如统计表、直方图、 排列图等来调查问题现状，取得数据，进行分标，找出影响问题的原因，并进行现场调 查确认主要原因。活动过程中要用数理统计方法和其它一些科学方法，按PDCA循环 进行活动。只有把主要原因找出，才能转入下道程序。(3) 制订对策(P阶段)根据主要原因讨论研究。制订出解决问题的具体措施，并落实到具体的人，规 定各项措施解决的期限。为了避免遗漏，可以给制对策表，以便检查。(4) 实施对策(D阶段)按对策计划或对策表认真付诸

16、实施。群策群力按期完成任务。遇到问题可谴上 级协调或召开小组会研究解决，实施过程中根据实施进度可适当调整计划。活动时间的安排可占用一部分工作时间，一般每月活动二次，有条件的话，最 好是每周活动一次，具体要根据工作需要。为提高活动效果，每次活动时间不宜过长，一般以半小时为宜，活动既要认真又要生动活泼。(5)检查实施结果(C阶段)对策实施完毕后，要检查实施效果如何，有否达到预期目标值，主要解决了哪些 问题，还存在哪些问题。检查的结果都需用数据说话。如收不到预期效果，就应总结、分析其原因，重新制订一些对策并继续实行。(6)总结(A阶段)肯定活动成功的经验。对确有效果的有关工艺、方法、制度等经生产或工作验证 三个月以上后，可经主管部门审批后