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1、我做过的最有感情的生意2收购成功后，我出任华润渤海啤酒公司的董事长。董事会任命 李向阳为华润渤海啤酒公司的总经理。实际上，华润啤酒公司当时根本没有管理队伍， 收购过来的中国 企业都是由原总经理重新组阁，惟独财务总监必须由华润创业香港总 部亲自考试和任命。我们从76名当地应聘的会计中，挑选出东北财 经大学会计专业毕业的张书中，作为董事会任命的财务总监，安排到 老李新组建的管理班子中去。老李同意了。华润渤海啤酒公司的第一个领导班子组成了。这家工厂常年亏损的一个主要原因是产销不匹配， 实际产量太小 因此，收购完成后，华润啤酒立即追加投入1千万美元进行工程和设 备的填平补齐，以扩大产量。老李除了负责工
2、厂的日常运作外，还全 权组织实施扩建工程。半年过去了，我和老李的私人感情越来越好，尽管我们曾经是谈 判对手。但是我和他在管理方法和生意观念上几乎没有共同之处。 喝 酒聊天可以谈笑风生，可是一谈工作，我们就接不上火了。我认为他要改善的地方太多；他认为我担心得多余和管得太细。尽管我逐渐感 到他不是我心目中的总经理，可是，我仍然心存幻想，希望他能用他 的管理方式使生意好起来。现在看来，我当时主要也是因为手头儿没有合适的总经理人选，不用他也没有别的办法。人在没办法时，宁愿相信奇迹。又陷僵局然而，奇迹往往不会发生，发生的总是那些让你躲不过去的事。1997年8月份，我又一次去大连。新任命的财务总监告诉我，
3、老李在没有董事会授权的情况下，给别人担保了 70万元。我没路可退了。华润啤酒最初进入大陆的三项基本制度是我起草的一在没有董事会的同意下：1）不许给别人担保；2）不许借钱给别人；3）不许 做本行业以外的生意。此时，华润啤酒在大陆已经收购了三个工厂， 老李是第一个违反这个规定的总经理。20世纪90年代国有企业之间 相互担保和拆借是很普遍的事。我最怕有一天银行突然找上门来，说 我们收购过来的企业实际上是他们的，因为这个企业曾经给另一个刚 倒闭的企业担保了。作为总经理，能不能赚钱，需要天时、地利、人和；但是，能不能看住钱，需要的只是自律和常识。如果违纪担保的问题不解决，华 润渤海啤酒厂就又变成了一个国
4、有企业。 我不敢回香港了，我怕一转 身，老李把整个工厂都给别人担保了。可是，撤换他吧，我有两大难题：1）用谁来替换他？ 2）怎么跟 老李交待？怎么跟大连市交待？我以后收购工厂， 谁还敢同我合作？ 嗨！真是进退两难。可是，最后解决问题的责任还要落到我的头上。想不出头绪，我一个人跑到厂区里转悠着，边走边想。看到一个 在开装卸空啤酒瓶箱的叉车司机，不知是喝醉了，还是在同谁怄气， 装货时，根本不减速，很不在乎地把一整垛瓶箱刮倒。我在旁边站住 了，想看看他为什么要这样野蛮地装卸。他不认识我，停下车来问我：“你干嘛？”我说： 看看。他说：“这有什么好看的？你是干什么的？”我说：“我是来参观的。”我不知道为
5、什么要撒这个谎。一方面可能是怕他缠住我向我道歉 和解释；另一方面我有些羞于承认我是这家管理如此之差的工厂的法 人代表。但那一刻我明白了！我连总经理一个人都管不了，怎么可以管上千个工人?天下没有免费的午餐。你想把国有企业买过来，轻轻松松、兵不 血刃，就等着它赚钱？这是白日做梦。得了，先别管对未来收购的负面影响吧。今天的日子过不去，谁 还管明天？这个100%控股的工厂都搞不好，我怎么还能再买别的工 厂？老李必须换，这70万元担保是我最好的机会。就让我做一个“卸 磨杀驴”的小人吧，我不想当那种死要面子活受罪的君子！于是，两个难题剩下一个了：谁来接手？只能如此我当时可以调动的人有三类：1）从华润沈阳雪
6、花啤酒厂的领导班子调人来，他们都是有多年啤酒经验的人。但我对他们每个人都比较熟悉，他们都属于善于经营 国有企业的管理层。2）可以从常驻沈阳的SAB外国啤酒专家中选人，他们正跃跃欲 试要接手中国啤酒厂的管理。但他们讲不了中文，管理者最重要的工作是沟通。有人可能会说：“靠翻译呀？ ”但是，如果你们真学懂了一门外语，就知道靠翻译是不能达到有效沟通的。3）用王群。王群是谁？他是华润创业驻沈阳办事处的主任。1993年华润创业收购了沈阳雪花啤酒厂和沈阳压缩机厂后， 在沈阳设了一个办事处, 旨在为华润创业在东北收购国有企业提供咨询服务。 我当时在沈阳市 招聘了八个员工，作为华润创业办事处的第一批雇员。可是，
7、由谁来 领导他们呢？我请来了我的校友王群。王群是中国人民大学78级财政系的毕业生，北京人。1986年，我在深圳蛇口一个进出口贸易公 司实习时，他恰巧在那家公司工作。为什么请他？第一，他学的专业 同会计沾边；我的收购工作大部分都同会计相关；第二，他给我的印 象正直和实在，最关键的是，他同我的三个同班同学都共事过，他们 都说：王群踏实可靠。因此，从 1993年他就作为我的直接助理来领 导沈阳这个办事处。王群也是我收购大连渤海啤酒厂谈判组的主要成员。他不仅参与了 整个收购过程，还负责收购后的资产交接工作。此时，他正好在工厂 率领一组会计师核算资产。他是当时惟一能与我分担苦恼的人。但是, 我从来没想过
8、他能当总经理，因为，他太不像一个当总经理的人了。 这不仅由于他对酿造行业不太精通和从没有管理过工厂的经验，最关键的是他缺乏那种当领导的“风范”。他寡言，只要是三个人以上聊天，就一定显不出他来；他关注细节，有时近乎死板和极端；他不善 于与人当面辩论，经常选择沉默。但是，我从心里知道，这家工厂交给王群管，不会丢一分钱。于是，我问王群：“你说现在换老李行不行？”他说：“反正不换是不行了。”我又问：“这个班子的人谁能提起来？”他说：“都差不多。”我说：“那你先顶着行不行，我马上回香港找人？”他想了一会儿说：“行！那我得把沈阳办事处的人找来几个帮我 一起看着，我一个人可看不住。”我说：“那我今天就同老李
9、谈？”他看我还在举棋不定，就说：“这次换完了，下次你再想换谁都 容易了，只是一句话的事。”“卸磨杀驴”我和老李从下午4点钟一直谈到晚间11点钟。我们俩人又喝了 很多酒。但这次我没醉，他醉了。他哭了，我也哭了。他毕竟才45岁，刚把企业卖了，就让人给炒了。这真是自己卖自己，在大连人眼 中，他的面子全没了。我必须让他主动辞职离开这家工厂，因为任何新的管理层都需要 一个干净的舞台（在此，我想同搞企业重组的同行们分享的是：千万 不要幻想新老领导搭配，平稳过渡，因为企业换头儿，就是政变）。多亏老李同意了辞职，否则，企业权力的交接是不会那么顺利的。所以，第二天，我宣布任命王群为华润渤海啤酒厂的常务副总经 理
10、，让他主持日常业务。然后，匆匆飞回香港，请猎头公司帮我找能 当渤海啤酒厂总经理的人选。老李被撤换了，这在大连市和啤酒行业引起了轩然大波。 有些人 总是花太多的时间关注别人的事，实际上我所做的不过是执行华润啤 酒的家法。好在，我当时根本无暇也无必要顾及那些“不良”影响。 我全部的精力都在为华润渤海啤酒厂找总经理。王群组阁然而，一个月过去了，看了 16个候选人，总觉得不合适。如果 有人问我什么事最难，我一定答“换总经理最难”。每次换人都像换 心脏一样，挑来挑去，心都颤了；就怕选错了一走一个狼，来一个猴, 越换越差。企业同人一样，一个活着的人怎能禁得起把心脏换来换去的？我 又飞到大连找王群，说：“我
11、没找到合适的人，看来合适的人也不是 一下能找到的。你先别管沈阳办事处，你就干这个总经理行不行？”他说：“也行我又问：“你有没有把握？”他说：“做做看吧。”可是，我回到香港还是不放心。我当过总经理，我知道，如果让 一个不适合当总经理的人硬当总经理，实际上是一种折磨一他会像煎 咸鱼一样在锅上被两面烤着：股东要利润，生意要增长；员工要加薪, 市场要降价。于是，我又打电话给他，说：“你究竟行不行？我再问 这一遍，我可要下正式文件任命了。 ”他说：“我不敢说一定能做好。但，至少不能比现在坏，因为这 个企业已经坏得不能再坏了！ ”于是，王群当上了华润渤海啤酒厂的总经理。一个星期后，王群向我拿出了他的组阁方
12、案一原有管理层高层管 理人员一个也没有入选，把华润沈阳办事处的全班人马（仅留了一个 司机和一个秘书）搬到了大连，分别任命了四梁八柱。我急了，半夜赶到大连问他：“为什么？”他说：“那些人不好用。”我说：“不好用？那你也不能一个当地人都不用啊！他说：“那我再想想吧。”结果他真只用了一个原有的高层管理人员，当年 37岁的大连轻 工学院酿造专业毕业的程少凯。这就是王群，他不是一个盲从的人。 谁让总经理有组阁权呢？因为对他和他的年轻管理班子不放心，董事会又调来三个老外啤酒专家辅助他管理，那段时间我和其他董事会成员也经常往大连跑， 试图对王群的团队亲临指导。恐惧使人忘记常识正所谓“病来如山倒，病去如抽丝”，一个做坏了的生意，想扭 转过来，谈何容易？又过去半年了，生意没有根本起色。而我们的惟 一对手一大连啤酒厂，却以大我们6倍的销量，牢牢地把握着85%的 市场。查看黄铁鹰的所有文章
