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1、post目标管理（MBO）：加强计划与监控管理的有效手段 以下是本人在做地产项目计划管理的体会，现公布以请大家指教！科学的计划工作主要是正确的预测未来发展，选择好目标方向，有效地利用现有的人、财、物资源来获得相应的效益。计划可以按照不同的方式进行分类：从广义上而言分为战略性计划和作业性计划，从时间框架上分为短期计划和长期计划，从明确性上分为具体计划和指导性计划。由于操作层面的因素，在这里计划指的是作业性计划，监控指的是计划执行的检查与监控。一、现阶段集团计划管理中存在的问题及分析经过调查发现，部分项目公司的月度计划管理中制定计划、上报总结似乎成为一项“任务”，上报的计划与实际执行的工作计划不是
2、一回事，另外对上报计划中目标完成结果的监控较少，缺少对计划管理工作的追踪；月度计划中并没有以“年度计划的月分解”来进行，对“年度计划月分解”的调整不规范；计划管理成为一种“传计划”的“任务”，失去了计划工作应有的活力与作用。工作中发现，造成以上“传计划”情况出现的原因主要是：1、对年度计划制定程序缺少监控，部分项目公司反映，执行年度指标过难，从而 “年度计划的月分解”的缺乏操作力度。2、部分项目公司由于投资环境及项目操作手法的问题，不能有效地执行年度计划；相当一部分人员计划管理意识不强，其计划管理能力要进一步加强。3、由于上述两个原因造成调整计划过于频繁，调整程序不规范。4、缺少对计划制定程序
3、的监控，缺少对计划执行的检查与监控；缺少工作追踪，往往是前面工作目标制定出来以后，对后期到底作了什么，是不是按计划来走，到最后是不是完成了目标的情况，缺少监控。5、项目管理中，资源共享渠道不通畅，管理信息系统需要优化。二、目标管理（MBO）：加强计划与监控管理的有效手段集团*中心要解决的核心问题是通过一套运行机制保障集团各单位工作按照既定的计划进行，从而保障集团战略的实现。实践证明，目标管理（MBO）是加强计划与监控管理的有效工具。MBO是一种注意结果的思想，它强调目标的层层分解，强调在获取适当资源和授权的前提下，计划执行主体为各自的工作目标而奋斗，通过个人的工作目标的实现来保障总目标的实现。
4、MBO由4个要素构成：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效；由3个阶段构成：目标制定，目标实施控制，检查、调节、考核、激励。在这里结合集团计划管理实际，来说明MBO思想在集团计划管理方面的应用。1、对年度计划制定程序进行监督，有助于确立科学的指标体系。1） 集团层面经营指标计划根据项目公司上年度计划完成情况，结合项目公司已开发和待开发项目的情况，综合平衡后下达各项经营指标计划。指标计划包括利润、费用、 质量 、劳动人事等方面的内容；这些指标应按照集团平均先进水平来确定，一般应高于上年度实际达到的水平，需要努力才能实现，年度计划要考虑到项目开发的具体情况，保障各项目公司月度计划分解时的可操作性
5、。项目公司计划明细指标制定由大区总公司和项目公司完成。2）大区总公司层面大区总公司对所辖项目公司年度经营指标从技术上进行平衡，指导项目公司制定出落实集团经营计划的明细指标，并负责提供制定年度计划所需的各方面材料（统计材料、业绩分析材料、需求预测材料、市场预测材料、同行业材料、经营预测指标等等），帮助项目公司制定出科学的年度计划；这些材料要求大区总公司相应部门提交。集团*中心有权监督以上工作。3）项目公司层面根据集团下达的年度指标，首先对公司本身经营状况综合权衡，然后对竞争对手综合分析，在所属大区总公司的指导下层层落实各项经营指标；在论证过程中，各部门计划应该动态平衡，特别是销售计划与工程计划，
6、不能一味地强调工程进度配合营销开发力度，营销意识与产品意识应该平衡，充分尊重工程建设规律，大区总公司与项目公司技术人员在年度计划制定过程中有相应的发言权。集团*中心有权监督以上工作。4）加强信息沟通年度计划制定过程中，各单位应严格按照年度计划的制定程序运转，各大区总公司和项目公司间应该充分沟通；*中心对此负有综合、协调、督促、汇总、上报、下达的职责。2、调整计划要规范加强“计划调整”程序的执行力度。1）调整年度工作计划应提前一个季度申请，调整月度工作计划指标应提前七天申请。2）对于所有的计划调整，项目公司首先和大区总公司协商，统一由大区总公司向*中心提出申请或备案，并附上调整的理由和调整计划，
7、项目公司不得越级向*中心申请。对于其中的重大计划调整、节点调整，大区总公司应书面申请，*中心负责报送集团决策层批准；对于其他明细计划的调整，建议大区总公司有决定权，但调整结果须报*中心备案。上述所有的调整计划在没有批准前必须按照原计划执行。对于以上程序执行情况，*中心有监督检查权。3、建立计划执行监控体系，追踪工作目标，对执行结果进行 “PDCA”循环监控体系由监督、反馈两条线路和分析中心构成，在这里分析中心就是以*中心为牵头的集团相关单位组成的分析系统。监控体系的建立要通过以下几个步骤确立：1）第一步：建立信息搜集与分析系统*定期的报表统计制度*监控部计划专员对项目管理中的重大事件进展情况数
8、据、PDCA循环数据的搜集负责；*监控部营销专员对销售周报、销售月报、月度、年度销售回款数据的搜集负责；*监控部工程专员对工程月报数据搜集负责。*会议通过集团每月3号的预算会加强计划平衡的监控。*检查检查分为一般性巡查和专项调查两类，重点是对计划（管理、营销、工程等）目标实施的工作进度、目标实施的质量情况、目标实施的均衡情况、目标实施的落实情况、目标对策与措施的落实情况、计划管理技术问题、重大事件的进行情况进行检查。搜集到以以上数据以后，根据排列图、趋势图、比重图、鱼刺图等分析工具作出相关分析，并把分析结果作为下一步工作的参考依据，以便于及时发现经营中的问题，防止重大经营隐患的发生。2）第二部
9、：对项目工作进行评价*定期追踪对各大区总公司每月例行巡检一次，考察重点为：大区总公司对项目进展的评价、大区总公司各种统计工作情况、大区总公司对各项目支持情况、大区总公司对项目公司PDCA循环的指导与关注情况、大区总公司对项目公司考核的执行情况。*不定期追踪根据项目重大节点，对项目公司*加强重大节点事前、过程中、事后监控，并提出考察评价报告，评价的目的在于对工作过程和进展情况同目标之间的吻合程度进行分析，如果发现偏离，就给出反馈，责成有关单位进行指导，从而帮助工作围绕目标进行。每月各大区总公司选择几个项目公司进行工作追踪与监控，每个项目公司至少每两月实地检查一次。*对工作进行整体评价透过考察分析
10、报告，分析各单位目标执行情况是否偏离，有时候是与目标有差距，有时候是具体方法的差异，有时候看似业绩实现，但与目标实际上是偏离了。如果发现目标有了偏离，就要及时反馈，助其整改。*分析对照偏差原因偏差原因要么归结为无法控制的因素造成的，要么归结为个人能力素质上的因素造成的。3）第三步：及时反馈，促使大区总公司与项目公司更多的进行“自控”在上述*监控报告中，给出考察单位目标管理方法中的优劣，从管理线、营销线、工程线上予以反映。在这里，只要各单位保持正常的经营态势，尽可能减少对大区总公司、项目公司的干预，问题分为三类：一般性问题、系统性问题、重大问题，对于以上问题分别通过定期及不定期的追踪方式、企业诊
11、断方式、专项调查方式加以解决。对大区总公司、项目公司小范围、低层次的问题不在大范围、高层次讨论；能在大区总公司、项目公司内部解决的，责成其内部解决，*中心对解决过程与结果予以监控、备案；对必须在集团层面进行讨论解决的，需要报请*中心领导审议后方可进行；*中心信息文档部对以上所有问题的解决方案及结果在信息平台上予以公布，从而有利于信息的共享，有利于使执行主体习惯于自我追踪和管理。4）第四步：推行“PDCA”循环管理制度PDCA四个字母分别代表计划、执行、检查、行动。PDCA是对总结检查结果的又一处理，成功的经验在标准化后加以肯定推广，失败的教训加以总结以免重现，未解决的问题到下一个PDCA循环中
12、加以解决。在集团的计划管理中，以往对“总结”中“完成”与“未完成”更多的是文档上的关注，引入PDCA后，对“未完成”事项是否在下月“计划”工作中有实际体现，进行关注，同时这也是检查的一个重点关注事项，更是对工作实际目标的持续追踪。4、加大考核与激励力度*中心协同人力资源中心共同监控大区总公司对项目公司的考核情况，具体就是*中心提供月度、年度工作目标完成情况信息，人力资源中心根据以上信息进行绩效考核技术上的处理。而激励则在于目标完成与否的奖惩措施，体现为“全员营销特别奖”的发放、绩效工资的发放。“全员营销特别奖”关注的是整体激励，是抓大放小、抓重点的方式；绩效工资关注的是个人考核，是对个人工作业
13、绩的追踪。以上就是MBO思想在集团计划管理中的设想，需要说明的是这并不是严格意义上的MBO，只是借助其思想加强集团计划管理工作；而其中的控制则侧重于计划执行的检查与控制，这与战略控制处于不同的层面。附：1、未完成目标的PDCA循环2、重大活动事件进度评审表/post如何有效的激励下属如何调动员工的积极性，属于管理学的激励理论范畴。所谓的激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。它是一名领导者的基本职责和必备能力，能不能充分调动员工的积极性是衡量一名领导者是否成熟、是否称职的重要标志。理论上，马斯洛的需求层次论
14、和赫茨伯格的双因素理论阐述了物质激励和精神激励之间的关系，即物质激励是基础，当人们处于生理、安全层次需求（即赫茨伯格的保健因素）时，物质激励效果明显；在此基础上，人们才会逐级追求社交、自尊、自我价值实现（即赫茨伯格的激励因素），此时精神激励效果更佳。斯金纳的期望理论指出，激励效果取决于人对未来事物的期望和效价。亚当斯的公平理论认为，人们通过内外同行间的比较，感觉不公，就会影响积极性。强化理论总结的是正强化（即表扬和奖赏）、负强化（即批评和惩罚）两种激励方法。我国传统文化中的“恩威并施”，就是强化理论的一个实例；计划经济时期的行政命令和思想动员，实质是强化理论和精神激励的结合；改革开放以来，物质
15、激励被广泛运用。这些激励措施有成功的经验，也有失败的教训，如物质激励被乱用、夸大的结果是，认为激励措施“除此之外，别无良方”。那么，理论如何更好地指导实践呢？一、身体力行调动员工积极性的前提和原则1、摸清“家底”。激励理论揭示，有效激励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。2、率先垂范。欲激励别人，先激励自己；要求员工争先创优，领导者必须先有争先创优的决心和信心。这样，领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家，激励大家。3、公道。公道就公平、合理，它要求领导者对员工一视同仁，不能有亲疏、有厚薄。领导者是否公道，对员工的积极性有着根本性的影响。4、信任。一个组织缺乏
16、信任到头来是会致命的。任何一种激励措施依赖中的信任表现为领导者对下属的信任，以及下属对领导者的信任。信任是双方，单方的信任是不会长久的。在一个相互信任的环境中，每个员工都会成为重要的工作者。5、物质激励与精神激励的辩证原则。从管理学的激励理论中可以看到，物质激励是基础，精神激励是关键。在我国现有经济状况下，保健需求基本已解决，激励措施更多更重要的应是精神吸引。同时，我们也不应忽视公平理论关于激励措施的论述，领导者应关注物质利益和精神待遇上的公平，否则就会影响员工的积极性。6、综合运用原则。任何两种激励措施之间不存在孰优孰劣，只存在是否因地制宜。激励的实际过程，不可能依赖一种方法来充分实现。一定时期内，往往存在某种激励措施效果的最大化，但并不排
