《永辉超市激励机制》

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1、永辉超市激励机制永辉超市的激励机制精华所在正是留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩， 把门店的利益和个人目标一致化。整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整 个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有 2000 多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和 尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一 个巨大的问题。如果一线员工是一种当一天和尚敲一天钟的状态的话， 在他们码放果蔬的时候就会 出现往一边丢、往那一砸的

2、现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也 和我没关系。受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑， 这样就无法吸引消费者走进购买， 进而对整个 超市造成影响。超市员工怠工的原因 激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又 包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其 是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”， 但他们对消费者的购买、 购买行为有着不小的 影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是， 他们到底是让 80% 客户能 多买一点，还是让 80% 客户少买一点。可问题在于，直接提升一线员工收入的情况

3、也是不现实的： 1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利； 2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。比如永辉超市在全国有 6 万多名员工，假如每人每月增加 100 元的收入，永辉一年就 要多付出 7200 多万元的薪水大概 10% 的净利润。况且， 100 元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪 100 元吧。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营 运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营 机制的革命。永辉采用的机制：员工不承担企业风险， 但担当经营责任；根据价值

4、进行多次利益分配； 灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献 ;注重自身价值、 人脉、资源。永辉激励制度的细节永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后， 由企业和员工进行收益分 成。其中，对于一些店铺 （主要是精品店 ），甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比 例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有 过。” 这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有 自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成， 那么员工还会注意尽量避免不 必要的成

5、本浪费 ，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一 来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30% 的情况下，永辉超市只有 4%-5% 损耗率的原因。在此经营制度下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解 雇都是由员工组的所有成员决定的你当然可以招聘10 名员工， 但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员 工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管 理成本不说，员工的流失率也有了显着的降低。很少有领导人会承认是自己

6、的战略错了， 他们往往把问题归结于执行。 战略问题执行化 不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。收益分配1、一线员工获得收益的方式：出钱投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值出力贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值2、一线员工的收益规则：第一部分：贡献收益 60%第二部分：投资收益 30%第三部分：二次分配 10% 将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润 250 万元，每份实际可得分红 =5000 元，每份平均分红率 = 83.33 ，但实际分配时，以价值分为依据。例如：第一轮员工的总分值为

7、 400 分，总经理个人的价值分为 90 分，而人事经理的价 值分为 13 分。总经理实际分红 =750000/400x90=168750 元；个人收益率 =168750/(18x6000)=156.25 ；人事经理实际分红 =750000/400x13=24375 元；个人收益率 =24375/(6x6000)=67.71 。设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。中途有员工退出或进入怎么办？按协议规定退回合伙金，给予利息补偿；考虑新的员工加入给予补充；无论是退出的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有；中途新进入的

8、员工，根据加入 时间核算个人合伙分红。永辉执行效果2014 中国版财富 500 强榜单中，零售企业共有 31 家，其中永辉超市以营收 305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近 3 年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从 2012 年 的 224 名，到 2013 年的 197 名，今年已经是第 176 名，其营收增长率超过 20 ，利润率 也从 2013 年的 2提升到 2014 年的 2.3% ，在整个超市行业净利率仅不足 1% 的困局之下， 永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不 仅仅是其对待消费者的方式， 更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足， 事实上 这才是永辉超市告诉发展的关键原因。经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。