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1、八大商业模式：从快书包到云南白药经理人发表于2011.12.71点击数155新闻标签：模式标准快速网络便利店代表公司：快书包主要创新点：所有商品保证1小时内送达核心逻辑：满足城市商圈客户对“快速”的需求。为了满足快速送达的需求，和京东商城、 好买网、亚马逊等不同的是，快书包缩短供应链，将城市整体物流配送的能力化整为零，划 分为1小时可送达的配送区域。盈利模式：主要是通过商品的差价挣钱。目前快书包日均订单量为200左右，一个月的 流水可以达到一二十万，图书行业的毛利在15% 20%。案例简述：快书包有两个特点，一是只做精品图书和少量用户喜爱的小体积生活用品，舍弃长尾市 场;二是以“快”作为客户核
2、心体验，在北上广三大中心城市，无论顾客在哪个区，下单后一 小时内便可收货。快书包选择的精品图书大部分为畅销图书，舍弃长尾市场。它的图书有三大类，一是诸 如新华字典、美食烹饪之类的工具书;一类是韩寒、郭敬明这些80后作家的畅销书;最后 便是他们认为值得向城市白领推荐的诸如读库、听几米唱歌等文学类书籍。除了图书， 快书包的商品品类渐渐扩展到写字楼白领喜欢的精致休闲小食品等。要实现一小时送货上门，除了商品品类选择之外，最为重要的便是物流体系建设。为此， 快书包在北京、上海的城区建设了一个个辐射范围为5公里的物流配送站。值得借鉴的要点：快书包一反众多电子商务的“综合化模式”，关注“窄需求”；可无限复制
3、的轻资产投资结构：整个快书包的投入重点在每个配送站的租金成本和人员薪资，属于典型的轻资产投资；按照写字楼客户的需求对书籍等商品的先期筛选机制，确保商品上架后受顾客喜爱 的概率最大；低价策略：视低价为基础竞争优势，敢与当当、卓越等大电商比低价。点评：黄刚汉森世纪供应链管理咨询（北京）有限公司首席顾问兼副总经理快书包将大物流化整为零为“短物流”，主要的是投入在人，IT上的投入也非常少。在 中国，人力成本比较便宜的时候，快书包的商业模式可复制性很强。与快书包类似的模式有 优菜网：社区型电子商务，像送牛奶一样送菜。以后快书包可以成为一个小物流平台，不止 送自己的商品，也可以送别人的商品。这种模式对配送
4、员工的要求很高，快书包花了很多精力培训员工。网络分享式购物代表公司：享客中国主要创新点：年轻人集体拼钱购物核心逻辑：将目标用户群体定位在在校生和初入职场的上班族，推出新潮时尚的优质产 品;采取分享式购物的交易模式，满足了消费者花“小钱”办“大事”的消费模式。盈利模式：商家的广告推广费、竞价费用案例简述：享客中国是国内首个B2S（business to share）购物网站，采用分享式商务、体验式商务模 式，是指有共同兴趣爱好的一群人，通过享客中国平台，选择自己喜欢的商品，每个人通过 网上支付很少的一笔费用（比如1块钱），大家累积起来的钱刚好能支付这个商品价钱，然后 从这些人中挑选一个幸运者，由
5、幸运者拥有并体验这款最新潮商品。如果没有被抽中，所支 付的每一笔钱（比如1块钱）都会变成等额的积分累积在账户里，以1:1的比例兑换商城里的商 品。很多参与者发现，这是一个既有强烈娱乐性的游戏，又可以有效存取零碎钱的好地方。这种商业模式的局限性在于：首先，其体验的商品局限于特殊商品，如受关注度高的最 新数码类产品、明星签名类产品等;其次，该模式还没有形成比较稳定的盈利模式，能否实 现持续的盈利增长，还有待时间的检验。值得借鉴的要点：将购物和集体娱乐结合在一起迎合了年轻人的购物需求和娱乐心理点评：史春明德天创投首席合伙人分享购物的模式，更适合年轻一族，此外，由于商品品类较少，很难通过商品销售获得
6、规模经济，可考虑与一些大的综合电子商务捆绑式合作，资源互补。社交式电子商务代表公司：人人爱购主要创新点：社交网络充当导购员核心逻辑：消费者在社交网络交流购物经验，影响他人的购物行为。盈利模式：与其他购物平台分账、返点，广告。案例简述：“人人爱购”是人人网推出的长期促销平台，目前主要提供产品导购功能。首页提供B2C 企业展示广告及各类单品促销信息，用户点击后直接进入合作电商页面进行购买、支付。目 前合作商家包括京东商城、凡客、麦考林、淘宝商城、红孩子、银泰网、好乐买等。该平台最大的优势在于流量资源，在人人网首页、日志、相册及公共主页等页面均有入口。值得借鉴的要点：消费者在完成购物后可以交流购物体
7、验，其它人可以在社区里进行反馈，这种交流和反 馈在很大程度上影响着网民的购物行为，使口碑的力量转变成销售的力量。点评：颜艳春富基融通科技有限公司董事长互联网商圈不断进化，正在形成核心商圈、次级商圈、边际商圈和长尾商圈。但无疑社 交网络的人气旺盛，社交网络将成为互联网商圈的黄金地段和核心商圈。越来越多的零售商 应该借助社交网络的“社交图谱”巩固老客户，增加新顾客流，最终提高销量。农产品直客式生存代表公司：上海多利农庄主要创新点：有机农业+电子商务+会员制，直客式压缩中间环节核心逻辑：利用互联网自建渠道，有机蔬菜自田间收获后，绕开供应链上经纪人、各级 代理、零售商等四五个环节，直达餐桌。盈利模式：
8、传统蔬菜贩运，80%的利润在中间环节，多利自建电子商务和部分物流的方 式，节约了这一部分成本。案例简述：多利农庄经营之初就确定了“压缩中间环节”的经营原则，并最终选择了直销的方式，采 取了会员预售的模式，即会员以月、半年或年度为周期预先付费，打包销售。多利农庄目前的销售渠道主要集中于三个方向：一是大型的团购会员单位，比如中欧国 际工商学院、宝钢、上海证交所、国家会计学院等大型企事业单位客户;二是以礼品卡或者 礼券的方式面向普通市民，通过在高端小区举办互动活动等形式来吸纳新的个体和家庭客户; 除此之外，还利用官网的电子商务渠道进行直销。目前，在多利的销售总额中，三类渠道分 别占据了 4:4:2的
9、比例。截至2010年底，多利农庄拥有超过20个团购会员，约5000个普通会 员，基本覆盖了目前的全部产能。多利引入了日本黑猫雅玛多宅急便物流为合作伙伴，配送半径覆盖了半个上海，蔬菜从 采摘到最后配送至会员家中，中间过程不超过24小时。值得借鉴的要点：自购十余台车辆与物流公司联合运营，每单成本降低至20元，配送成本大概只占整个 收入的15% 18%;采用了针对奢侈品消费人群的礼品营销模式。点评：陈晓平青云创投管理合伙人有机农业是可持续发展农业的实践探索，多利借用了其他行业的销售模式与成本控制， 有助于它实现快速的可持续增长和扩张。银发产业循环运营代表公司：亲和源创新点：借力整合养老服务、养老会员
10、和房屋核心逻辑：养老产业是个可持续发展的产业，亲和源的思路是，搭建好平台，循环运营， 达到持续增值的目的。盈利模式：亲和源收入主要来自两块，一块是每年的会费和各种服务费用，另一块则是 房屋的循环销售，这是最核心的。案例简述：亲和源养老产业项目是一个社区的概念，在养老产业的链条上首先选择的是养老地产和 养老服务。养老服务方面，传统养老机构采用的是将服务项目纳入自我运营的范围中，而亲和源是 整合目前市场上专业化程度较高、符合一定服务理念和标准的资源，组成服务平台。亲和源 只是供应商的协调者。项目的运营，完全是市场化的。把很多专业服务企业拉下水”，建立 起一个相对庞大完善的服务体系。如，专业经营老人
11、社区的美国艾玛客公司、提供餐饮服务 的法国索迪斯公司、管理健身康体会所的香港美格菲，以及曙光医院、上海老年大学等都参 与了亲和源搭建的服务平台。养老地产方面，入住老人一次性交会费，通过合同拥有房子的使用杈没有买卖权），这 些老人可以通过合同实现房屋使用权的转让、继承。但入住后每年还要缴纳3万元至7万元的 年费，并支付公用事业费和享受各项服务的费用。他们面向市场发行两种会员卡。银杏A 卡，即一次性缴付卡费50万元永久使用并可继承、转让，然后每年支付1.5万5万元年费（根 据房型大小）;银杏B卡，即一次性缴付卡费35万65万元（根据房型大小）供个人终身使用， 然后每年支付2万元年费，如果未住满15
12、年，可以折算到月按比例退回部分入会费用。如今，亲和源的会员已经达到800余名，住户则有580户左右，可容纳住户约1500户。点评：李曙君挚信资本首席合伙人目前在养老模式、管理模式以及服务模式上的创新，是很多养老企业没有解决的难题， 但是亲和源做到了。我相信，养老产业的盈利是一个长远的事情。核心价值衍生模式代表公司：云南白药创新点：将云南白药的神奇疗效添加到其他成熟产品中核心逻辑：白药配方添加到“成熟产品”中，让云南白药神奇疗效在充分竞争的产品市场 发挥新效应。盈利模式：“两翼产品”的销售收入案例简述：让云南白药的产品创新有市场价值，就要保密配方渗透进那些已经被消费者高度认可的 产品市场。云南白
13、药摒弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。 形成“两翼产品”系列（云南白药膏、白药创可贴、药妆产品、白药牙膏），在这些充分竞争性 市场中，重新展现了自身独特的资源价值。而在竞争策略上，则秉承，以强制强”的策略。云南白药注重的是疗效，把自己的优势与 其他企业的全球领先技术结合，达到共同创新产品，开拓新市场的目标。云南白药只做核心 技术研发，其他生产则交给行业内最优秀的OEM商。由于“云南白药”的介入，诸如创可贴这样的市场竞争规则被改变一由纯粹的止血转向治 疗层面，颠覆了创可贴等产品传统的竞争模式。值得借鉴的要点：采用OEM的方式降低市场风险与其他企业合作改变价值链的游
14、戏规则点评：项兵长江商学院院长在全球化竞争时代，一家公司是否能够根据它的核心竞争资源制定战略，是否能够建立 起持续性核心资源竞争力，是否能够不断提升公司创新能力，所有这一切问题都可归结到， 公司是否能够建立起一套独特的资源整合能力。为此，公司的战略必须努力将其核心资源应 用到所有有助于形成产品竞争优势的市场中，或者打入新市场以改善公司资源的市场应用价 值。快速嫁接强势企业智慧代表公司：贝尔信创新点：模仿IBM智慧地球，提出“中国版智慧地球”解决方案核心逻辑：把握先机，从强势企业的商业模式创新中找到自己的机会盈利模式：向城市贩卖解决方案案例简述：智慧地球最早由IBM提出。是指通过信息采集终端形成
15、物联网，然后将“物联网”与现 有的互联网、广播电视网、通信网整合起来，实现人类社会与物理系统的智能化整合。但 IBM的智慧地球解决方案一直没有实质性的产品落地。深圳贝尔信公司则发现了其中的商机，依托在视觉识别方面掌握的两项核心技术，一是 基于网络传输的视觉的智能行为分析技术，二是基于3DGIS的3D建模和虚拟组网技术，紧 随其后推出了“中国版智慧地球”概念。目前，“中国版”智慧地球的计划才刚实施一年多，贝尔信已和天津、株洲等近十个城市 达成了合作协议，拿下数亿元人民币的大单，部分城市在今年初已经进入执行阶段。值得借鉴的要点：贝尔信早在三年前开始研发相关技术，借IBM找到了商业模式的突破点点评：曹玉晖建银国际投资副总经理论技术，贝尔信并没有占据绝对优势，但是他胜在动手较早，傍大款，迅速改变自己的 商业模式。我们看项目的时候，非常看重企业对市场先机把握的嗅觉。引领标准的竞争代表企业：美的创新点：参与制定了国家标准/行业标准核心逻辑：改变或重新制定标准，掌控以后的游戏规则。案例简述:美的集团作为空调健康标准、微波炉蒸标准、小家电能效标准等国家标准/行业标准的 发起者或主导起草者，兼国家电风扇等标准化工作组组长单位。十一五期间，美的共参与制 订修订国家标准/行业标准15 2项，包括电压力锅的国际标
