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1、六西格玛管理的新思维和新实践上海质量管理科学研究院 王金德摘要：本文结合合六西格玛实实践体验，从从“6”到“六西格玛”的演变表述述了六西格玛玛体现了质量量的经济性核核心特征；从从“MAIC”到“DMAICC”论述了六西西格玛改变了了管理的运作作方式；从“DMAICC”到“DMADVV”阐述了六西西格玛实现了了质量经济性性管理的最新新实践，并描描述了六西格格玛管理在我我国企业中的的发展旅程和和前景展望。New Thoought and PPractiice off Six SigmaaAbstracct: Onn the basiss of ppractiical eexperiiencess,
2、 thiis papper summaarizess the devellopmennt of Six SSigma Managgementt, andd its histoory annd proospectts in Chineese ennterprrises. Fromm 6 to Siix Siggma , channge off the term expreessed that the ccore ffeaturre of Siix Siggma iss econnomic. Fromm MAIIC too DMAAIC, Six SSigma has cchangeed thee
3、 operrationn of mmanageement. Thenn, froom DMMAIC to DDMADV, Six Sigmaa has been proveed to be thhe besst wayy for econoomic qqualitty mannagemeent.六西格玛（Siix Siggma）管理理已逐渐被广广大企业界认认同为是依靠靠质量取得效效益的有效途途径，从美国国到欧洲、到到亚洲欣起了了一股六西格格玛热潮，并并逐渐把六西西格玛的视点点从制造业拓拓展到服务业业，成为组织织在战略改进进、业务变革革和解决问题题的最佳实践践。自19887年摩托多多拉开始实施施
4、六西格玛改改进活动至今今，伴随着六六西格玛管理理实践取得丰丰硕成果，六六西格玛管理理的理论也不不断完善，形形成适应质量量在经济发展展中的战略地地位的管理新新思维，实现现质量经济性性管理的经营营新实践。一、 从“6”到“六西格玛” 六西格玛玛体现了质量量经济性的核核心特征六西格玛管理，最最早由摩托罗罗拉（Mottorolaa）提出，“在19922年实现6 SIGMAA”的目标，虽虽然摩托罗拉拉直到19997年也没有有达到6 SSIGMA质质量水平，但但是十年间推推行取得的效效果引起众多多世界级企业业的关注。由由于通用电气气（GE）的的积极推行，并并连续五年取取得市场价值值第一的卓越越业绩，使六六
5、西格玛管理理的理论逐渐渐完善。通用用电气（GEE）等世界顶顶级企业的成成功推行六西西格玛管理的的典范经验，向向人们展示一一个通向卓越越质量务实之之路，使“依靠质量取取得效益”成为现实。（SIGMAA），一个反反映数据特征征的希腊字母母，已从单纯纯的标准差含含义，被赋予予更新的内容容。依照摩托托罗拉的定义义六西格玛质质量意味着差差错率为百万万分之3.44（即3.4 ppm）。从从统计意义上上讲，一个过过程具有6（SIGMMA）能力意意味着过程平平均值与其规规格上下限线线的距离为66倍标准差。此此时过程波动动减小，每1100万次机机会仅有3.4次落入规规格限以外。因因此，作为一一种衡量标准准，的数
6、值越小小，的个数也越越多，质量就就越好。六西格玛质量的的含义六西格玛质量的的理解有两方方面的含义：首先，质量特性性必须满足顾顾客的需求；其次，避免缺陷陷，达到6SSIGMA水水平。质量特性满足顾顾客的需求，必必须正确定义义质量，用量量化的语言来来描述产品（硬硬件、软件、流流程性材料和和服务）质量量特性（包括括固有特性和和赋予特性），充充分考虑利益益和成本两个个方面。在正正确定义顾客客满意和忠诚诚的质量（特特性）的基础础上，使产品品形成过程中中避免任何缺缺陷和风险，其其缺陷水准为为百万机会缺缺陷（差错）率率只有3.44 （3.4ppmm）。因此：六西格玛是强调调界定、测量量和改进过程程，避免缺陷
7、陷的产生的管管理理念六西格玛是以缺缺陷（差错）率率来衡量产品品形成过程水水平的统计概概念六西格玛质量=顾客满意和和忠诚的质量量特性+六西西格玛水平的的缺陷水准六西格玛质量顾客满意和忠诚的质量特性避免缺陷，达6 SIGMA水平 图1 六西格玛质质量六西格玛管理的的核心特征自20世纪300年代贝尔试试验室的休哈哈特（Sheewhartt）提出SPPC（统计过过程控制）质质量方法以来来，美国的质质量管理理论论和方法在二二战后帮助日日本恢复了经经济，并在220世纪800年代“质量危机”时，日本的的质量管理实实践和经验帮帮助美国工业业从日本那里里赢回了部分分市场份额。虽虽然有许多成成功的案例，但但有一点
8、值得得注意，就是是在质量和财财务业绩之间间没有明显的的联系。很少少有公司报告告其对利润方方面有明显影影响，质量成成了一个游离离在企业经营营系统之外的的“孤岛”。ISO99000质量量管理体系认认证从来不会会去审核财务务部门就是一一个例子。美国Quallity Progrress （质质量进展）杂杂志20011年公布的一一项调查表明明，传统的质质量活动对财财务业绩的影影响并不象想想象中那样明明显，波多里里奇国家质量量奖的得主并并不比其他的的一些公司业业绩好。有些些质量改进方方面做得好的的公司，其关关键的财务指指标并不一定定能获得改进进。这使得许许多公司的高高层们开始怀怀疑他们推进进质量活动的的动
9、力了，这这也为我们敲敲响了警钟。目目前的经营环环境要求我们们改进对质量量的理解，需需要一个更明明确的定义。这这个定义能使使企业的质量量活动同时为为顾客、员工工、所有者和和整个公司创创造价值和经经济利益。六西格玛正是这这样一种质量量实践，它注注重质量的经经济性，当我我们投资改进进有缺陷的过过程，原先质质量低下时的的高成本下降降，上升的顾顾客满意度又又挽回部分原原来失望的顾顾客。同样，它它又会促进顾顾客对其产品品的购买，从从而带来年收收入的增加。IISO国际标标准化组织11998年发发布的ISOO/TR100014 质质量经济性管管理指南提提出质量经济济性管理的原原则是：高顾顾客满意和低低资源成本
10、，相相应的途径：一是提高顾顾客满意度和和忠诚度，二二是降低缺陷陷和劣质成本本。六西格玛玛正是从顾客客满意和降低低缺陷的两个个方面来定义义质量的，也也是通过提高高顾客满意度度和忠诚度，以以及降低缺陷陷和劣质成本本的实践来实实现六西格玛玛目标。因此此，六西格玛玛管理的核心心特征是：6 SIGMA管理的核心特征：经济性顾客与组织的双赢经营风险的降低六西格玛管理的的核心特征是是经济性：既既顾客与组织织的双赢以及及经营风险的的降低图2 六西格玛玛管理的核心心特征二、 从“MAIC”到“DMAICC” 六六西格玛改变变了管理的运运作方式摩托罗拉（Mootorolla）提出的的六西格玛管管理主要是六六西格玛
11、改进进，可划分为为MAIC（MMeasurre 测量、 Analyyze分析、IImprovve改进、 Contrrol控制）四四个阶段。MMAIC有时时称为“少个G的魔魔法”（魔法：MMAGIC），“G”是代表“猜想”（guess-work）, MAIC四个阶段是六西格玛解决问题的方法的关键，实际上它本身就是解决问题的途径。到了2000年后，在MAIC的基础上发展为DMAIC（Define界定）五个阶段，使六西格玛成为有效的管理模式解决问题的模型。DMAIC如只是一组字母或步骤不会使它优于其他技术，使它更好为这五个步骤所做的工作。DMAIC最大的差别或优势可以简化为以下七个方面：n 测量问题
12、 在在DMAICC中，不能仅仅仅假定你知知道问题的所所在，必须用用事实来证明明（证实）它它。n 关注顾客 外外部顾客总是是重要的， 即使仅仅想想降低某一个个过程的成本本。 从SIIPOC( Suppllier供方方,Inpuut输入,PProcesss过程,OOutputt输出,Cuustomeer顾客 )的C（顾客客）开始，通通过过程分析析来关注顾客客n 查证问题根源 在过去，如如果一致同意意某一个原因因，就可作为为足够的证据据的。而在现现在（一个六六西格玛世界界），必须用用事实和数据据来证明这些些原因。n 打破旧的习惯 DMAIIC项目的解解决问题的方方案将不仅仅仅是一个在固固有的旧过程程
13、中的较小的的改变，真正正的改变和成成果需要创新新的新方案。n 管理风险 测测试并完善解解决方案找出其中存存在的不足这是六西西格玛原则的的一个重要部部分。n 测量结果 正正如我们已经经提到过的，对对任何方案跟跟踪都是要证证实它真正的的效果，更多多的依赖于事事实。n 可持续的改变 无论DMMAIC团队队找到的解决决方案有多好好，如果得不不到培养和支支持，也会很很快消逝。使使改变持续下下去是这个解解决问题的方方法中最后的的一个关键。DMAIC过程程具有一定的的重复性，这这意味着从界界定阶段到控控制阶段不是是直线进行的的，而是有反反复性的，要要不断对以往往的假定和匆匆忙而过的部部分进行修正正和补充。在
14、在某种意义上上，六西格玛玛保持不变的的是：处理持持续变化的柔柔性的需要，吸吸收和解释信信息的能力，保保持关注项目目内外众多利利益相关方的的输入的需要要。如果能够够实现这些方方面，在解决决问题和改进进业务绩效上上将是潜力无无限的。美国SIX SIGMAA FORUUN （六六西格玛坛论论）杂志20003年3月月发表文章论论述了六西格格玛成功的五五个步骤，第第一个步骤就就是“六西格玛项项目特许任务务书”（The projeect chharterr）。这是界定定阶段的最关关键的工作，是是为整个六西西格玛项目打打基础也是六西格格玛改进团队队面临的最大大挑战。团队队必须抓住一一系列问题：我们针对什什么
15、开展工作作？为什么要要針对它？顾顾客是谁？顾顾客的需求是是什么？目前前的情況如何何？改进后有有什么好处？等等。这类类问题以及基基本的经营思思想，会产生生关于经营问问题的新的、创创造性的想法法，这在过去去经常被忽略略。一旦回答答了这些问题题至少在一一个草案中DMAIIC特许任务务书就能够制制订。特许任任务书会因组组织不同而有有差异，但通通常都包括：n 一个业务经营状状况：为什么么选择这个特特定的机会？n 问题/机会和目目标陈述：什什么是将要改改进的问题或或病痛？将追追求什么样的的结果？n 限制/假定：项项目或预期的的资源将会有有哪些限制？n 范围：涉及到多多少过程和/或范围（SS、I、P、OO和C）？n 参与者和任务：谁是团队成成员、倡导者者和其他相关关方？n 初步计划：每个个阶段（D、MM、A、I和和C）什么时时候完成？制订这样的项目目“蓝图”特许任任务书，其的的目的是定义义并聚焦项目目的焦点，阐阐明追求的结结果，确定项项目对经营的的价值，为项项目团队明确确任务和资源源，并帮助团团队沟通它们们的目标和计计划。项目特特许任务书是是第一个，通通常也是最重重要的，须经经倡导者同意意才能继续向向下进行的环环节。从“MAIC”到“DMAICC” 解决问题题的途径
