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1、财务管理创新及数据治理项目的情况说明本说明针对集团公司财务部对全面预算项目的问题进行初步的 解释，展示该项目预计的产出内容、进行阶段、信息机电管理中心针 对项目实施的保障和建议。一、预算分解项目共有采购五个部分内容，总计投资规模为 709万元。采用“咨 询-实施”模式，不再分为设计表和实施标，在一个项目内全部完成。（一）咨询实施该部分预算 259 万元，为“咨询-实施”模式的咨询部分（建议 去掉），主要分为 2（三）个部分。1、财务核算梳理：建立标准化的制度体系，汇总、整理出包括 基础管理、业务管理、财务管理等涵盖所有经济业务和事项的制度框 架体系及相关管理细则；解决账套标准化和数据标准化，统
2、一规范会 计基础工作。在此基础上，对业务处理流程进行规范，最终形成标准 业务流程，从而建设统一的集团公司财务信息化平台（智能支持平 台）；为给未来集团公司财务的管理创新提供坚实管理基础，本项目 建设将实现全集团范围内的“会计科目统一、会计政策统一、业务流 程统一”，并形成各业务操作标准说明书，为操作规范树立标准。2、全面预算管理咨询：重构与信息系统高度匹配的全面预算管 理体系；构建基于业务预算的全面预算管理模式；建设与核算、资金 收付、业务系统高度集成的预算系统。3、预算系统实施：包含系统落地方案，协同系统顾问导入系统 建立系统化运行方案。（二）数据集成该部分预算 140万，分为 4 个部分。
3、这部分涉及预算执行环节的 业务系统取数，数据来源于大数据平台项目，需要大数据平台对业务 数据进行加工改造，并转换为财务口径数据。此项目费用投入为主数 据工具 20 万元，主数据模型实施 75 万元，数据集市实施 30 万数据 对接建设 15 万元。这部分在原计划中属于全面预算软件的一部分，主要工作是建立 接口服务器和中台服务器，接入主要系统的生产经营数据并进行清洗 和转换，作为全面预算的数据基础。在这种模式下的主要问题是存在 大量的数据缺失，对接工作量太大，不足部分需要手工进行录入和修 正，数据种类也有限。这一部分中信息中心内部的讨论中被建议和中 心在建的 XX 集团大数据平台进行结合，由大数
4、据平台提供各类接入 数据。只用对接一个系统，工作量大大减少，数据类型的增加将有大 数据平台来解决，一次对接就可以非常容易的增加新的数据类型。还 采购了主数据工具，彻底解决多个数据源的格式、规格、模型问题， 从上到下规整了数据结构和类型，减少了后期的工作量。（三）全面预算软件该部分预算 190 万元。这部分软件是“咨询-实施”模式中的实 施（产品）部分，根据咨询实施部分的成果和产出物进行全面预算应 用软件的搭建工作。总体为核心平台部署和二次开发实施两大部分。 核心平台直接购买厂家的成熟产品，并在服务器进行部署。落地实施 部分将根据核心平台提供的工具并依据前期咨询实施的成果进行搭 建和测试运行。软
5、件的采购费用按照用户授权数的形式计算。不可避免的，在实施过程中将产生大量不能由工具平台配置产生 的业务，这部分业务需要代码级别的二次开发。二次开发费用将全部 含在预算中，不再额外增加费用。在咨询实施完成前，二次开发的具 体工作量无法估计，但是在合同中会注明无论产生多大的工作量，在 完成所有的具体需求响应前提下不得提出额外费用。在实施过程中， 项目组将会尽量避免反复和重复开发，以控制二次开发工作量。（四）其他硬件采购 4台服务器，预估40万元。数据库软件按照中心的技术要求只能考虑ORACLE和MYSQL两种。MYSQL 是开源免费数据库，但是存在着性能有限的问题，厂商本身也 没有自开发版本，因此
6、只能放弃MYSQL而采用ORACLE数据库oORACLE 数据库的价格较高，按100个用户授权为38万元（58万元） 。应用软件即中间件软件，厂商有自己的中间件产品，但是只能承受 200个客户端接入，实际性能更低一些。因此需要采用商用产品， 根据中心的使用习惯，建议采购IBM WebSphere Application Server, 一套的价格为 42 万元。二、全面预算管理咨询实施工作任务和输出成果这里做一下咨询实施工作的全阶段介绍。这一部分在时间线上 （纵向）主要工作分为如下几个阶段：调研与需求分析，诊断与评估， 详细设计，标准化设计，系统方案落地。在业务线（横向）上分为财 务建设标准化
7、和全面预算管理两大部分。下面从 2 个业务领域的时间 线上梳理一下项目过程和产出物。（一）财务建设标准化在需求调研完成后，进行问题分析，特别针对集团公司财务的 科目不统一问题形成一系列的解决方案。在进行过标准化设计后，其 项目产出物为：1. 财务核算账套标准化2. 单体报表组织架构标准化3. 合并报表多组织架构标准化4. 财务基础信息编码及内容标准化5. 财务会计科目核算规则标准化6. 会计核算流程标准化7. 报表格式及抵消模版标准化8. 定资产卡片信息标准化9. 财务基础信息权限管理标准化10. 财务系统运行维护标准化根据产出物，在系统落地阶段导入至全面预算管理系统的基础设 置中。二）全面预
8、算管理这一领域按照时间线来分，项目过程基本分为预算里面（理念） 宣贯、调研梳理、预算体系设计、培训和汇报、方案系统落地5 个的 阶段。第二阶段完成全面预算管理解决方案思路，第三阶段完成 预算管理制度、全面预算管理方案，第四阶段完成培训方 案、项目总结汇报，第五阶段完成软件系统的落地。其中在最主要的产出物全面预算管理方案中，整个全面预算 管理过程又可以分解为目标的确定与分解（产出物包含KPI的选取、 预算目标确定），预算编制与审核（产出物包括预算编制方法、预算 编制内容、预算编制依据、预算编制口径、预算汇并口径及逻辑）， 预算执行与监控（产出物包含事前事后监控、预算内外事项处理）， 预算分析与调
9、整（产出物包含预算分析内容、预算分析手段、差异追 踪、预算调增条件、预算调整内容、预算调增流程），预算考核评价 （产出物包含预算考核评价方式、预算考核评价内容、预算考核评价 依据）。三、数据集成的工作任务财务管理创新及数据治理项目建设需要对全集团的核算口径，预 算口径及将来的财务指标分析口径进行梳理和统一。依据集团公司整 体 IT 规划，2020 年建设的大数据平台项目中有数据仓库部分，和本 项目中的主数据、数据模型需求有强烈关联，此两部分工作可以结合 推进。本项目需要主数据工具中对财务数据进行梳理建模，在大数据 系统的数据仓库中建立财务主题数据集，并以大数据平台作为本项目 的数据支撑。在此次
10、项目中主要有主数据工具的采购和主数据的实施 2 个大 的部分。实施部分包含主数据实施、数据集市实施、数据对接建设三 个部分。四、关于项目进程的要点（一）招标方式项目招标方式为公开招标，招标对象为总包商。该项目5 个部分 仅有全面预算软件和咨询实施的发标对象为目标厂商，其余三个部分 共计约 260万元需要对其他多家厂商进行采购。若目标厂商作为总包 商，根据了解需要收取高额的管理费（用友明确管理费为 25%，金蝶 未回复，预计也在 20%以上）（建议去掉），整体费用将会再上升约 87 万元（60 万左右），（二）项目管理本项目工期较长，较短（内容）较多，项目落地实施存在大量的 不确定因素，因此项目
11、管理存在着一定挑战。根据集团公司其他较大 信息类项目的经验，加强管理的关键点在于人员和信息的管理。将会 在合同和履行过程中明确以下几点：1. 明确的人员和实施人天，即驻场人员要确定，驻场人员的时限 也要确定。合同中将注明最低的人员驻场实施时间，确保覆盖整个项 目过程。2. 额外驻场时间。合同将会注明在验收完成后应甲方要求，乙方 将会提供足够的开发人天数，确保系统后续问题得以良好的解决。3. 合同变更条款。允许项目在进行过程中出现一定比例的工作量 上浮和需求变更（至少 20%以上）。4. 违约处罚。甲方有权要求更换不能良好配合的乙方项目组成员 （包含管理人员）；未能按合同完成相关任务，应有一定的
12、处罚条款。5. 文档管理。甲方将加强文档管理，特别是会议备忘录、重大节 点文件、产出物、说明文档等内容，均应指定甲方专人保管，项目组 人员均应签字确认，必要时应用印（加盖印章）。（二）付费方式以往集团公司信息类项目建设采用验收付90%，一年质保期完成 付 10%的付费方式。该方式比较适于工期较短的项目。本项目持续时 间较长，项目阶段较多，有较多的产出物和复杂的项目协调事务。因 此建议本项目应增加付款次数，尽量平均每次付款额度，以便较好的 激励厂商确保项目落地。（三）人员培训安排信息中心成立了项目对接小组，安排了管理人员和技术骨干作为 成员。中心在 2020 年度的培训计划中安排了 3 人次的会计（初级） 培训，为此次项目做好人员的技能工作。（四）建议成立组织财务精细化管理是财务管理组织和职能的提升和转型，需要集团 公司全部门和全体人员全力参与。这实际上不是财务部门的单一事 务，而是集团管理战略的转变，需要集团领导和各公司领导高度重视，财务部门和相关业务部门、信息化部密切配合。再此基础上应成立集团等级的联席机制来决断全面预算管理过程中的重大问题和争端。
