IT项目招投标的二维分析法

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1、 IT项目招招投标的的二维分分析法IT项目特特点汀项项目以其其实施的的低成功功率越来来越引起起大家的的关注：到底是是什么原原因引起起汀项目目的失败败?原因因有很多多，但其其中一个个重要的的原因就就是汀项项目本身身的特点点所引起起的，那那就是汀汀项目需需求往往往不够清清晰、项项目实施施过程的的隐蔽性性、项目目可交付付物的抽抽象性。正正是ITT项目的的这些特特征，使使得汀项项目从前前期论证证到中期期实施都都体现出出“摸着着石头过过河”的的特点。很很多汀项项目在实实施的过过程中都都会体现现出需求求频繁变变更、工工期紧张张、质量量低劣等等特点，造造成的后后果是实实施ITT项目的的团队成成员加班班加点、

2、疲疲于奔命命；服务务提供方方的老板板救火频频频；而而最要命命的是客客户方不不满意程程度一直直在上升升。一一个项目目下来，简简直是几几败俱伤伤，没有有任何一一方对项项目的结结果感到到满意。究究其原因因，很大大程度上上就是项项目前期期的论证证工作不不充分。简简单地讲讲，就是是做了不不该做的的项目。项项目还没没有真正正启动时时，就注注定要成成为一个个失败的的项目，后后续阶段段即使投投入再多多，也乏乏回天之之力。“百百人现象象” 中国目目前的IIT行业业是所谓谓的“买买方市场场”，IIT企业业往往为为了几十十万元的的订单都都打得头头破血流流，更不不用说百百万元、千千万元的的大单了了，其中中的“杀杀手锏

3、”就就是价格格战。假假如企业业不能在在项目前前期进行行充分论论证，就就盲目参参加招投投标，过过分乐观观地沉醉醉于“又又签下一一笔大单单”的盲盲目喜悦悦中，最最后的结结果就相相当危险险了，其其中就有有一个发发人深省省的“百百人现象象”。笔笔者有机机会接触触了国内内IT行行业的许许多公司司，对许许多尚处处于快速速成长期期的ITT公司来来讲，规规模达到到百人左左右、年年营业额额达到千千万元数数量级是是公司管管理层孜孜孜以求求的目标标。殊不不知，这这正是一一个危险险地带。对对于规模模较小的的汀企业业来讲，比比如三四四十人的的规模，拿拿到一个个千万元元的大单单几乎是是天上掉掉馅饼的的事情。而而如果到到了

4、百人人规模左左右，则则获得这这样订单单的机会会就会有有，不幸幸的是，这这种项目目在很多多情况下下却演变变为“催催命项目目”!因因为项目目成本过过高，公公司入不不敷出，只只能艰难难度日，许许多公司司正是被被这些“催催命项目目”逼上上了绝路路。怎样样才能尽尽可能避避免这种种情况?那就是是量力而而行，做做自己能能做的事事情。但但正如前前面所讨讨论的汀汀项目的的特点，汀汀项目很很多时候候(尤其其是前期期)都是是看不见见、摸不不着的，怎怎样能够够在项目目前期就就清晰地地得出做做与不做做一个项项目的理理由呢?笔者试试图通过过介绍业业界的一一种量化化论证方方法，以以期抛砖砖引玉，共共同探讨讨降低IIT项目目

5、风险的的方法。 是是否去投投标 对对于很多多汀项目目来说，做做或不做做有时看看起来很很难判断断，尤其其是角色色和职责责可能都都会对最最后形成成的结果果产生影影响。单单纯从销销售的角角度看，可可能会觉觉得做项项目多多多益善，通通常销售售的提成成与项目目的签约约额成正正比；而而财务可可能比较较关注项项目盈利利的状况况如何；技术可可能会关关心有没没有实现现不了的的技术障障碍或者者是不是是技术含含量过低低等。下下面所示示的某IIT公司司的两维维分析法法是投标标前可行行性分析析方法的的一种。通通过这种种两维分分析，可可以相对对量化、直直观地去去判断要要不要去去参加一一个项目目的招投投标。 1风风险和机机

6、会总评评价 如如下页图图所示，两两维分析析法分别别从做项项目所面面临的风风险和机机会两个个角度去去分析是是否去参参加一个个项目的的招投标标活动。 风险和机会的分布值均设定为0到100，所以整个平面被分为四个区域：分别是第1区(低风险低回报)、第(高风险低回报)、第区(高风险高回报)和第区(低风险高回报)。从理论上讲，大家都倾向于选择位于第区的项目(低风险高回报)。但是在市场竞争的前提下，这种情况不太可能出现，倒是更多地会集中于其他几个区域。如图所示，凶代表对一个潜在项目评价后它的具体位置，从图上可以看到它位于第111区(高风险高回报)。此时应该认定去参加此项目的招投标吗?通常的情况是组织要根据

7、自己的历史经验去判断。例如图中所示的曲线将整个区域划分为两部分，曲线上半部分意味着组织可以参加招投标；而曲线下半部分则意味着最好放弃。通过这样直观的方式，就可以将相对模糊的判断变得清晰起来。 注：曲曲线的绘绘制要根根据组织织自身的的项目信信息积累累和分析析给出。 2风险分类评价接下来，再分析如何根据风险和机会分析计算项目具体的数值(也即因的具体位置)。首先来分析风险的计算过程(风险值决定了因的横坐标值)。此处将项目面临的风险分为十个大的类别，分别是：客户承诺；需求定义；工期设置；复杂程度；项目工期；相关经验；标书响应；技术能力；文化冲突；项目经理。 针对给出的10个风险类别，再依次评价每个风险

8、对于项目的影响程度、风险评级，然后计算每个风险对应的数值，再经过两次加权，最后计算在百分值的风险规模下项目对应的风险数值。具体过程如下： 单一风险分值：影响程度x风险评级。 计算所有风险分值之和Z。 风险加权得分：Z x 100(影D向程度之牙口x 4)。 说明：公式中影响程度之和乘以4是因为风险区分为4个级别(1、2、3、4)，4是风险的最高级别，如果每项风险都为4，二次加权后的风险值即为最高值100。类似地，后续机会的算法也采用相同的方式，不再赘述。 即得到风险二次加权得分为 6944。 具体数值如表1所示。而每项风险险都需要要考虑两两项指标标：影响响程度和和风险评评级。影影响程度度通常是

9、是根据每每个项目目的特点点而进行行相对权权重的调调整，一一般情况况下为22到5之之间；例例如在表表1的例例子中，“客客户承诺诺”、“需需求定义义”相对对重要，所所以影响响程度设设为5；而“标标书响应应”相对对次要，所所以设为为2。对对于风险险评级，则则要根据据具体的的项目参参照组织织标准进进行设定定，本文文给出的的例子中中风险评评级都采采用四级级评价法法。因为为篇幅关关系，重重点讨论论IT项项目常见见的三项项风险的的风险评评级内容容，其他他几项不不做重点点介绍。 (1)客户承诺。 客户承诺对于项目的成功有着至关重要的影响，通常是通过客户对于资源的承诺、关键人员的参与、充足的预算等方面体现出来。

10、具体分为四种情况，而每种情况即对应相应的风险评级： 客户对于项目有充足的预算并有关键的人员参与。 此种情形的客户往往有比较雄厚的财力，例如金融、电信等行业的客户。对这类型的客户来说，资金通常并不是大问题。另外，如果项目足够重要，客户方的高层会充分参与。 客户对于项目有充足的预算但缺乏关键的、有影响力的人员参与。 客户虽然对于项目的预算充足，但项目的重要性不够(从客户的角度)或者客户方本身的组织结构决定了客户不具备对项目有足够影响力的人员参与。 客户方指定了相关的人员配合或参与项目的工作，但客户对此项目的预算不足或没有预算。 客户对于欲启动的项目既无相关的人员配合，也无相应的预算。 一个IT项目

11、是否能够成功，很大程度上取决于客户对项目的态度。这也就是为什么在实施IT项目时很多都要争取“一把手”项目，因为只有在这种情况下预算和人员才会相对充分。而如果客户方是第三种或第四种情况，那作为开发商或服务提供商就非常被动了，对于后两种情形不定期得警惕相关的情形：有些客户往往用所谓的“后续相目”作为幌子，希望能够得到服务提供商提供的服务：有的则以“示范项目”，说明后续项目的回报是如何如何地可观。 如表1中所示的风险级别为3，就说明客户的预算不充分，典型的情况就是政府行业的项目。他们往往会讲，今年的预算已经做完了，明年考虑你们吧，你们也得体谅我们啊!遇到这种情况也得三思而后行，谨防演变为“催命项目”

12、!许多客户实际上扮演着“IT公司杀手”的角色，尽管他们的本意并非如此。 (2)需求定义。 需求定义的方式往往是引起IT项目各种问题的总根源。客户的需求是否明确、客户的需求是否能够和日常的工作相结合，以及项目需求能否真正和客户的业务保持一致，都会对项目有着最直接的影响。典型的表现方式就是客户的需求变更。因为在国内IT行业大多数项目（尤其是软件内容为主的项目）都是固定总价合同，所以一旦出现需求变更，对项目目标的实现往往都会产生负面的冲击。对于需求定义也区分为四种方式： 由开发商或服务提供商为客户提供需求。 此种情形虽然是开发商最希望出现的情形，但实际项目中却是凤毛麟角。个中原因是客户极少愿意完全听

13、从别人的指导，让开发商告诉他们自己的业务应该如何去做。 开发商指导客户完善客户需求。 虽然很难达到第一种情形，但现在越来越多的开发商和服务提供商试图努力做到“比客户更了解自己的业务”。例如对于电信等飞速发展的行业而言，客户在很多情形下自己不能够完全把握未来的业务需求。此时如果开发商兼有提供服务和业务咨询的能力，当然会得到客户认可了。所以现在看到很多汀公司都在委托猎头公司为自己招聘有经验的行业专家，行业专家也越来越成为IT公司打单时手中的王牌。 客户自己提出业务需求，但开发商没有充分参与。 此种情形对于相对成熟的业务来讲比较典型，例如税务、医疗、金融等行业。因为业务相对成熟且比较稳定，客户通常对

14、自己的需求把握比较充分，因而能够提出完整的需求，但对于开发商或服务提供商来说，通常意味着一个熟悉和学习客户需求的过程。 客户没有成文的需求。 当然第四种情形最为可怕。对于没有成文需求的客户，他们往往不能完全将自己的业务需求描述清楚。或者本来他们的业务需求就不完事，甚至出现相互矛盾或相互冲突的情形。现实中看到的这种类型的客户还有一个特点就是对开发商的期望过高，他们往往会有这样的潜台词：“我是说不清自己的需求，但是你们得能提出来呀，你们提出来我来评价，你们提出来我确认需求。”遇到这种类型的客户一定得有足够的心理准备：因为他们同时还有另外一个派生的特点，他们的业务不断地在调整!有可能的话，争取签署期

15、限较短的合同吧。 评价客户可能的需求定义方式非常重要。一方面，我们看到客户对于开发商是非常挑剔的，而另一方面开发商或服务提供商对于客户则往往是“逆来顺受”，以客户为上帝嘛!客户是上帝当然没错，可是对于和什么样的客户打交道，一定得做到事先心里有数，否则项目签单后悔莫及!至少应该在合同签署时对于客户的各种行为尝试加以相应的约束和引导。 (3)工期设置。 IT项目的工期和汀项目的需求一样，也充满了不确定性。通常工期的设置应首先考虑到客户业务的需要，再结合实际项目实施的进度，最后得到一个合理的进度。但汀项目的特殊之处在于很难确切地告诉客户工期到底是多少，因为开发商自己心里也没底。这就是麻烦所在了。如果我们到农贸市场去买西红柿，能经常听到下面的对话：“来五斤西红柿!”“一斤两块钱，正好十元。”“我买五斤呢，一块五一斤给我吧！”“得，您是今儿第一个买主，一块八一斤！”“好，那您得给足分量喽!”“您一百个放心吧!”做项目和买菜的相似之处在于都有买卖的双方。但IT开发商或服务提供商的苦恼是不能确切知道做项目的成本到底是多少，例如工期也可以看做是一种成本。即便是这种情况，作为开发方也应该争取主动，尽可能地在确