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1、第19章 组织级项目管理与大型项目管理1. 项目之间在组织内部存在着以下这些共有的特性l 这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润。l 这些项目共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响。l 共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力。2. 组织级项目管理的根本目标：看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。3. 组织级项目管理被认为是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，它可以帮助企业实现其战略目标。它的根本意义在于，通过组织级项目管理体系的建设提高组织实现战略目
2、标的能力。4. 组织级项目管理可以被认为是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁，它确保组织在项目选择、计划、实施、以及在处理项目间的冲突和问题时，以企业战略目标为导向。从而保证组织内部活动大方向上的一致性。5. 组织级项目管理的内容包括：项目组合管理，建立组织级的项目管理能力6. 项目组合管理有时也称为项目投资组合管理。7. 项目组合管理是一个保证组织内所有项目的都经过风险和收益分析、平衡的方法论。风险评估和提高资源利用效率是项目组合管理的两个要素。8. 项目组合管理要求对组织内部的所有项目都进行风险评估和收益分析，并且随着项目的进展，持续的跟踪项目的风险和收益变化，以掌握这些项目的状态。9.
3、任何组织的资源都是有限的，项目驱动型的组织必须慎重选择项目的类型和数量。10. 由于资源安排与项目所处阶段有着紧密的关联，如何提高项目的资源利用率，降低项目风险正是项目组合管理所要研究的主题。11. 传统的项目管理采取的是自下而上的管理方式，而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式。12. 组织战略定义了组织发展的方向。13. 组织的战略方法存在两种不同的倾向：目标导向和资源导向。前者关心的是组织的外部因素，即市场上可能存在哪些机会，后者关心的是组织的内部因素，即组织自身所建立的核心优势。理想的状况正如swot分析那样，目标导向和资源导向得出的结论相匹配的时候是最佳的。14. 项目组合管理可以
4、将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织的目标。其选择的主要依据在于平衡风险和收益。15. 按照组织战略管理的两种不同偏好来考虑，目标导向所产生的市场机会主要体现在期望的收益因素当中，而资源导向所阐明的组织自身优劣势则体现在可能出现的风险因素之中。16. 项目管理的价值在于通过项目的实施来最终落实的项目目标。一方面，组织通过项目组合管理活动来选择可以执行的项目；另一方面，项目执行过程中所产生的绩效指标反馈给项目组合管理活动来评价项目组合。17. 项目组合管理的重要作用；l 在组织内引进统一的项目评估与选择机制l 实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。l 对组织中所有的项目进行平衡。l
5、在组织范围内对为项目分配资源，保证高优先项目的资源分配。18. 项目组合管理的基本过程：项目选择和优先级排列。19. 项目选择和优先级排列过程是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有利项目的过程。20. 结构化的项目选择和优先级排列方法包括：决策表技术、财务分析和DIPP分析21. 决策表技术就是对项目的各个特征进行定性或是定量分析，按照加权进行计算和比较。抽取的项目特征和加权系数由组织的战略目标来决定。决策表的优点是操作简单，信息一目了然。但是有个弱点，各个特征值经过加权计算后获得的数值在总分上的贡献是否具备可比性。也就是，衡量项目各个特征本身的单位并不一致，它们在一个没有统
6、一单位的尺子上去简单比较数量大小是没有意义的。决策表技术大多用在不十分精确的场合。22. 组织的最终目标是获得利润。项目的财务分析方法包括净现值法、内部收益率法和投资回收期法。这些方法大多适应于项目初期的项目选择和优先级排列过程。23. DIPP=EMV（截至目前的时间为止）/ETC（估算到完成时的成本）EMV：指项目的期望货币值。如考虑支付风险因素，则期望货币值是各个支付值与支付概率的乘积之和。ETC：完工尚需估算。24. 一般情况下，DIPP值用在初始的项目选择上其作用等同于其他方法，如净现值法。但是，在项目进行当中，遇到项目之间的资源冲突时，DIPP值可以给出很清晰的结果，便于对项目进行
7、优先级排序。DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。25. 一个项目的内部过程包括两个方面：应用领域的产品工程过程和项目管理过程。26. 项目管理知识体系主要内容的实质是：项目管理的过程和支持过程得以实施的工具和方法。27. 由于项目目标的独特性，使得通过过程来继承过去的经验就成为不断提高项目管理能力最主要的方法和手段。通过项目管理知识体系所形成的项目管理过程直接继承了来自于业界的最佳项目管理实践。其通用性既是优点、又是缺点，它考虑项目管理在跨行业所具有的普适性，但也忽视了具体项目所具有的独特性。而这一点恰恰是IT项目类型中最致命的。28. 统计过程控制工具的作
8、用：l 其上下限构成了对未来过程产出性能的预测基准l 其上下限构成了检测当前过程执行是否处于正常的状态l 当出现偏离上下限之外的性能点时，则意味着过程出现了特殊原因，导致了不稳定状态的出现。29. OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）是PMI公布的组织级项目管理成熟度模型。30. 项目管理办公室主要的功能和作用分为两大类：日常性职能和战略性职能日常职能包括l 建立组织内项目管理的支撑环境l 培养项目管理人员l 提供项目管理的指导和咨询l 组织内的多项目的管理和监控战略性职能包括：l 项目组合管理l 提高组织项目管理能力31
9、. 一个项目在执行当中从组织层面最容易获得的支持就是来自组织所建立的统一的支撑环境，其内容包括：统一的项目实施流程，项目过程实施指南和文档模板，项目管理工具，项目管理信息系统等。32. 项目组合管理包括两个任务：将组织战略和项目关联；项目选择和优先级排定33. 项目组合管理最主要的活动就是进行项目组合的选择。项目组合的选择可能涉及到公司的最高决策，所以是放在项目管理办公室还是由组织的高层作最后的决策可根据组织的规模和性质有所不同。但是一般来说，至少提供决策所需信息由项目管理办公室来负责，最后的决策则必须有来自组织高层的批准。项目选择的过程包括识别机会；评估组织的适配性；分析成本、收益和风险，以
10、及规划和选择一个组合。组合管理所关心的是适配、效用和平衡。如果有效地予以实施，组合管理将确保人员和资源的最佳使用。34. 一个组织可以先识别机会；然后评估组织是否适合利用这个机会，分析成本、收益和风险；最后规划和选择一个组合。所有组织的相同之处是，在对事情的了解到达某种程度时，都会理解他们项目的适配和效用，并且试图建立项目的组合。35. 适配：组合管理的第一个主要内容是识别机会，并且确定这些机会与公司的战略方向是否吻合。36. 效用：组合管理的第二个主要内容是进一步定义项目（如果需要的话），并且分析项目效用方面的细节。项目的效用包括了项目的用途和价值，通常用成本、收益和相关的风险来定义。37.
11、 平衡：组合管理的第三个、也是最后一个领域是项目组合的构建与选择。38. 对于大型及复杂项目，一般有如下几个特征：l 项目周期较长l 项目规模较大，目标构成复杂l 项目团队构成复杂l 大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。39. 对于大型和复杂项目来说，则必须建立以过程为基础的管理体系。因为这时，协作的效率远远高于个体的效率。40. 建立统一的项目过程包括l 制定过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表l 执行过程：按照预定义的过程实施项目l 监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度41. 组织中的监督机制就是质量保证42. 项目实施和
12、控制过程最关键的环节是获取项目的实施绩效，和项目的基准计划进行比较。43. 一般来说，IT项目的进度和成本实际绩效信息比较明确，不宜失真。但是在范围和质量上存在很大的出现信息失真的可能。44. 在IT项目中，用户的期望转化成产品的规格和定义，这就是项目的范围。而实际完成的产品和期望及规格的偏差度就构成了项目的质量。通过验证方法，可以检查规格的偏差度；通过确认方法，可以检查和用户期望的偏差度。45. 项目的真实绩效和基准计划进行跟踪和比较，如果出现偏差，则有两种措施。其一，改进实施；其二，项目变更。两者的目的都是纠正偏差。还有 一种可能导致项目变更的情况是项目目标产生了变化。46. 导致项目变更
13、的两个因素：需求变更，内部偏差。由外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。47. 项目的控制过程有三个重要的因素：项目绩效跟踪；外部变更请求；变更控制。48. 大型项目中，变更控制委员会往往是项目的最高控制机构之一。49. 当要明确表述一个项目的目标时，要从四个方面对项目进行定义l 项目要完成的工作是什么，范围；l 项目结果需要达到什么样的要求，质量；l 项目完成所需要的时间，进度；l 项目完成所需要的代价，成本。前两个因素确定项目的效果，后两个因素是实现既定效果所需要的效率。前者关注做什么，后者关注怎么做。50. 大型IT项目一般都是在需求不十分清晰的情况下开始的。所以项目分成了两个主要的阶段：需求定义阶段和需求实现阶段。
