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1、细心整理被并购企业的谈判技巧 篇一：并购谈判技巧 1500字 上一篇文章我们写到关于并购目标企业的选择原那么及技巧，当并购的目标对象确定以后，接下来就是和目标企业做初次接触沟通，向目标企业发出并购信号，这里面牵涉到一些技巧，不是随随意便的就可以干脆及目标企业谈并购的，要有必需的沟通技巧，用一种奇异地方式向目标企业精确的表达并购方企业的合作意向。 由于初次及目标企业的接触是特殊重要的第一步，这个第一印象好及不好甚至干脆关系到整个并购交易的成及败，所以我们对于并购前期及目标企业的接触沟通工作要特殊重视。 在写这篇文章之前，我搜了一下网上关于并购谈判沟通的文章，发觉只有几篇这方面的文章，而且内容比拟
2、片面，于是我在这里把我的并购战术体系里关于并购谈判沟通策略拿出来及大家做一个共享沟通。 就像一句流行语说得那样：沟通无处不在，的确，沟通及谈判在我们的日常生活及工作中是很重要的一项技能，其实，在并购交易中，沟通及谈判也是无处不在的，是贯穿在整个并购交易始终的。 一般来说，在并购的不同阶段，沟通及谈判的重点及策略是不一样的： 在并购的前期准备阶段，沟通及谈判的重点是围绕如何接触、劝服并购目标企业及并购方企业合作。 在这个阶段，首先并购方企业要做好充分谈判准备，做到知己知彼，对要谈判的目标企业的根本状况有深化的分析探讨，并形成对策；其次及目标企业的初次接触要学会委婉的表达并购合作意向，尽量不要用并
3、购、兼并这样的词语。 假如对方是一个小规模的私营企业，那就通过挚友转介绍或者写亲笔信邮寄等方式干脆找到企业的老板本人去谈； 假如对方是一个大中型的私营企业，那就应当慎重一些，通过一些圈内的专业中介机构含蓄的表达并购合作的意向，留意要保密，不要声张，一是给并购方企业面子，二是不要惊动其他的竞争对手； 假如对方是国有企业，那么可以通过行业协会或者相关的政府单位来接触表达并购合作意向； 假如是外资企业，一般可以干脆登门探望去谈合作，因为老外的并购意识很强，简洁理解企业买及卖的交易行为。 做好了并购谈判的各种准备，也向目标企业说明白并购合作的意向，接下来就是如何劝服、打动目标企业及我们合作的问题了，关
4、于这个问题，在我的并购战术体系里，我是这样总结的：动之以情、晓之以理、诱之以利、加之以威： 动之以情意思是说并购方企业要用一种真诚、恳切的看法及热忱表达自己及目标企业的合作意向，没有任何以大欺小、以强欺弱的成分，更没有欺瞒、忽悠的意思，这是最根本的一点，也是很重要的； 晓之以理就是说要给目标企业讲解并购合作的各种道理及好处，客观的分析并购整合的趋势及势必性，通过摆事实、讲道理，让目标企业信服，这个理念引导的过程特殊重要； 诱之以利是说通过前面的讲道理以后，紧接着通过为目标企业展示各种并购以后的实际利益来进一步劝服目标企业，必要的时候可以通过提高并购交易的收购溢价和附加条件来“引诱”目标企业；
5、加之以威是在通过前面的三步不太奏效的状况下，无奈之下接受的一种必要的方法，就是在各种软劝服不起作用的时候接受一种“威逼”的硬措施，比方可以告知目标企业，假如不合作，我们就选择及其他的企业合作，而且会接受一些打压竞争的方法给目标企业造成经营压力，迫使其就范合作，当然这一招有些阴损，除非不得已，轻易不要这样做，但是我们要知道并购本身就是残酷无情的。 在并购交易的执行阶段，沟通及谈判的重点是围绕并购交易的价格及各种框架、条款等 在完成了及目标企业的接触、劝服工作以后，这时，并购沟通谈判的重点就转移为并购交易的重心，也就是交易框架、价格、条款等方面，在这个阶段，我们要留意运用以下方法技巧。 第一，做好
6、最充分的谈判准备 一般在正式谈判之前，并购方企业是对目标企业完成了详尽的尽职调查的，在谈判的准备期就要把调查中的各种必要的有利于并购方的事实依据列出来并一一形成谈判方案策略，务必 确保在谈判前明确谈判的重点及底线，先谈什么、后谈什么，对方有可能会对那些问题提出反对等等各种微小环节尽可能的要成竹于胸； 其次，留意奇异运用各种谈判技巧 其实，各种沟通谈判的技巧往往都是相通的，一些通用的沟通谈判技巧并购方企业要学会，多钻研一些各种商务沟通谈判的技巧以及应对技巧对并购谈判将会起到不小的影响，比方常见的谈判策略有：多听少说，留意倾听，谋定后动，奇异的应用开放式的提问方式、尽量少用确定的词语来答复下列问题
7、等等； 第三，不要着急谈具体价格 没有不相宜的价格，只有不相宜的条款，要明白价格不是单纯的价格，价格的背后还有许多的附加条款，比方支付方式、兑现期限、税收支配、董事会支配、后期的整合支配等等，所以在并购谈判的一起先不要太着急谈具体的价钱，先慢慢的求同存异，谈一些双方比拟简洁达成相同的条款，等到对目标企业的谈判策略有了一些了解以后再涉及比拟敏感、困难的谈判局部。 第四，留意不要透露重要的商业隐私 在并购的沟通及谈判中，一方面要引导对方露出自己的底牌及商业隐私，利于自己处于主动地位，一方面也要留意爱惜自己企业的重要商业隐私不外泄，以免被对方抓住把柄； 第五，要保持必需的谈判耐性 并购谈判是一件耗时
8、费劲的事情，尤其是当并购陷入谈判僵局的时候，这时候更须要具备必需的耐性，不要轻易放弃，也不要盲目冲动、头脑发热，以免因急躁造成谈判失误。 在并购协议签署以后的整合阶段，沟通及谈判的重点又转向了并购之后的各种整合工作 经过前面的沟通谈判，并购协议的签署预示着并购交易告了一个段落，接下来是更为重要的整合阶段，在这个阶段，沟通及谈判，尤其是真诚、奇异地沟通更是发挥着巨大作用。 在并购之后的整合阶段，最首要也是最重要的一项工作就是双方企业的人力资源的整合，在人员整合的过程中，沟通是第一原那么，没有刚好有效地沟通，并购之后的员工势必忧心忡忡、不知所谓，将干脆影响到企业的经营效率，给企业造成损失。 一般在
9、并购之后的整合阶段，沟通的策略技巧主要包括： 1、在整合的初期就拿出一整套的沟通方案，包括各级人员、市场客户、供应商、经销商，特殊重大的交易还要制定政府监管部门及舆论公众的公关沟通方案，做到有备无患； 2、无论是及哪个部门的沟通，都要确保真诚、同等、公正的原那么； 3、开展沟通工作时要留意营造良好的开放、敬重、友善的气氛，并留意把沟通策略及双方企业的文化整合很好的连接起来，让沟通发挥更大的整合作用； 4、留意选择相宜的沟通工具及方式，针对不同阶层、不同部门的人员要接受不同的沟通工具及方式； 5、针对特殊重要的高管及部门要接受特定的沟通方案，必要时要不惜一切代价留住关键人员及部门； 6、在沟通的
10、过程中不但要主动讲解，更要留意用心、有效地倾听，也就是要建立“双向沟通”的沟通机制，做到双方、甚至多方互动的良好沟通局面及效果。 以上我从并购交易的三个不同的阶段来分别的讲解了沟通及谈判的重点及策略技巧，在这里，我们可以看到沟通及谈判在并购整个交易的始终是多么的重要和不行或缺，并购不只是一门技术，更是一门活的艺术，因为它牵涉到太多人的利益，既然牵涉篇二：企业并购谈判技巧 企业并购谈判技巧 广泛的学问和综合技能是完成谈判任务的必备条件，谈判小组成员应包括法律、财务、税务及价值评估专业人士。虽然买卖双方的高管人员也可能拥有充分的学问和实力去承受或拒绝一项交易，但是他们必需相识到自己只是谈判进程中的
11、角色之一。高管层须要充分理解谈判团队中每个成员的角色定位，并坚持这一角色所赐予的使命。 在谈判的初期阶段，不必急于探讨收购价格问题，可以先从探讨一些非财务的根本问题或个人问题入手，例如企业将来的开展准备、卖方关键人物在新公司的角色等，在买卖双方之间建立起根本的信任关系，同时也对新公司的经营实力做出比拟明确的预期。 当进入价格探讨程序时，请记住一句格言：“卖方的价格，买方的条款。”收购价格所代表的价值并不是一成不变的，它可以深受交易条款影响。例如交易中的现金比例、交易构造股票/资产/现金、不参加竞争的限制性条款、卖方人员的雇用或询问合同、卖方并购融资、抵押物及证券协议等条款。 由于以上这些条款的
12、存在，事实上并购价格并不等于买方支付的并购价值。因此，比拟常见的状况是：假如买方能够到达或接近卖方的心理价位，卖方也能够比拟灵敏地考虑买方提出的条款。 假如买卖双方都不同意对方的价格，首先应各自重新评价进展交易的利弊，包括对各自股东的价值和竞争地位的影响。这一分析将帮助双方重新谛视成功交易的谈判价格区间。其次，双方可以重新考虑接受哪一种交易构造可能带来更有利的税收结果，例如单一税收及双重征税的不同本钱，双方要将着眼点放在买方 1的税后净本钱及卖方的税后净收入方面，而不要仅专注于实际的买卖价格，这样将有助于缩小双方的价格差距，使双方关注真实的本钱及回报。 买卖双方须要相识到大家共同的目标是达成一
13、个互利的交易。当双方已经充分了解企业价值，深化探讨分析了交易构造和条款，最终的谈判协议将反映双方的共同须要。买方须要一个风险及回报率相匹配的收购价格，并能够以合理的资源为收购融资；卖方须要转让全部权，实现必需的个人目标，考虑税后所得的公允性、递延支付的流淌性和确定性，以及要求买方在雇用原企业员工方面做出必需的保证。 买卖双方还须要相识到政府税收也参及了交易，影响着双方的利益。另外，企业通常是困难的个体，不确定性很大，例如卖方现有或过去的行为造成的未知和或有债务，有可能在买方不知情的状况下突然出现，令买方遭受意想不到的困扰和损失。因此，在并购协议中须要明确并合理地表现这些不确定性。 并购谈判中买
14、方或卖方的成功，还取决于是否能够从对方的角度理解交易。这种理解包括明确对方财务状况、战略开展目标、个人交易动机、谈判预期变更、风险敏感性、竞争挑战、资本限制、现金流需求等。一方面双方在交易前建立理解和信任有利于进展更加有效的沟通；另一方面知己知彼，才能更多驾驭谈判桌上的主动权。 对于收购方而言，收购目标企业的价值就在于通过收购取得协同效应和综合收益，也就是取得战略投资价值。但是一般来说，收购方应当从公允市值为起点起先谈判。在进入谈判程序前，收购方高管人员必需为谈判小组设立价格上限即谈判小组可以向卖方承诺的最高价格。这样做一方面是为了抑制谈判小组成员“盼望做成这笔交易”的心理或者某些个人感情因素
15、在谈判过程中产生负面影响；另一方面是为了引导谈判小组成员关注于收购价值，而不是赢得交易。 2在并购案例中，最终达成的收购价格高于企业公允市值的状况普遍存在，这局部溢价常常被称为“限制权溢价”，但是这种说法具有必需的误导性。这局部溢价虽然外表上是收购方为了取得限制权支付的，而事实上是为了取得协同效应支付的，支付溢价的根底在于竞争因素、行业合并的趋势、规模经济须要、买卖双方的动机等，限制权只不过是收购方取得协同效应必需具备的权力。 收购价格比公允市值越高，交易为收购方缔造的价值就越少，对收购方也就越没有吸引力。假如收购价格接近于战略投资价值，那么将迫使收购方在并购完成后必需取得几乎全部预期的协同效
16、应，容许买方在将来经营过程中犯错误的空间特殊小。因此，当卖方要价太高时，买方最好的选择就是拒绝这笔交易，转而找寻具有更大价值潜力的企业。 因此，在企业并购活动中须要明确一个好企业及一项好投资的区分：一个好企业可能拥有许多优势，但是假如投资本钱太高就会成为一项不好的投资；反之，假如购置价格低于将来可以取得的收益，一个不好的企业可能存在良好的投资时机，尤其当收购方具有相应优势弥补目标企业的劣势时更是如此。 最终须要说明的是：不同企业间的文化整合也是并购过程中的难点，更是许多并购案例失败的主要缘由所在。并购企业文化冲突往往导致关键高管人员、核心骨干员工、重要客户资源的流失，导致并购活动本应带来的市场优势
