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1、LDhy 绿地集团材料设备管理制度版( 可编辑 )精选资料集团材料设备管理制度编制：工程合约部编号： LDhy （）第章总则第条为适应集团发展规范集团材料设备采购管理工作建立高效的采购平台合理控制工程材料设备采购成本确保工程材料设备及时采购到位确保工程质量特制定本制度。第条 “甲供材料、设备 ”是指业主自行采购的各类工程材料及设备业主与供应商签订采购合同或三方合同甲方直接支付材料设备款。第条 “甲指乙供材料、设备 ”是指生产单位、经营单位、规格型号、价格范围等由业主指定的材料设备承包商与供应商签订合同、 采购和价款支付。第条除非特别指出本制度中的 “集团 ”指 “绿地集团 ”“事业部 ”指“绿
2、地集团管理的房地产事业部 ”“技发部 ”指 “技术管理产品研发部 ”,工“程合约部 ”指“集团工程合约部 ”“材料 ”是指 “甲供材料、设备和甲指乙供材料、设备 ”。第条事业部根据自身的实际情况和本制度制定各自的材料设备管理制度实施细则以公司正式文件的形式发布并报工程合约部备案。第章职责第条合约部职责负责拟订本事业部的材料设备管理制度实施细则负责 “甲指乙供 ”材料设备的核价工作负责组织 “甲供 ”材料设备采购合同的签订组织材料、 设备的招标、 询标和评标工作负责与集团对接集中采购、 控购工作参与材料设备抽查验收工作第条工程管理部门职责参与材料设备的核价工作（重点参与材料型号、规格、品牌等的选
3、定工作）负责通知供货单位按计划供应材料设备参与材料设备的采购负责材料设备现场验收参与材料设备评标工作第条技术管理部门职责参与材料设备的核价工作（重点参与材料型号、规格、品牌等的选定工作）参与材料设备的采购参与材料设备现场验收负责编制技术标准文本负责材料设备评标工作第条事业部总经理职责负责审批本事业部的材料设备管理制度实施细则负责落实有关材料设备采购的相关规定第条集团工程合约部职责负责制订材料设备相关的管理制度负责对事业部的材料设备采购工作进行检查和监督负责制订集团与材料设备采购相关的管理制度备案审批各事业部与材料设备采购相关的管理办法。负责组织招标及统筹管理集团战略控购单位负责组织确定集团战略
4、合作供应商负责对事业部的材料设备采购工作进行检查和监督第章集团控购供应商第条战略控购级供应商是指由事业部推荐经集团战略采购工作组审核通过的指定采购供应商名录一般是指集团采购规模大、专业技术强、 品质影响重要等需要集团加强重点管控的采购部品门类原则上战略控购单位每一门类根据资源能力配置不超过三家。第条集团战略控购的工作程序：每年年初集团工程合约部根据上年度合作情况和事业部推荐、 集团发展需要组织推荐候选厂家并对相关入围厂家进行考察评估考察人员须填写考察报告经集团战略采购工作组综合评审后将统一纳入年度战略控购投标名单内。集团工程合约部统一编制相关招标文件并组织集团技发部、营销部及主要事业部召开战略
5、控购招标工作启动会会议将讨论确定招标入围名单、商务条款、技术要求、评标办法等内容并制订发标、 询标、回标及开标的具体时间节点等计划等。集团工程合约部组织开展入围单位的密封回标并组织由技发部、营销部及主要事业部等相关单位组成的战略采购工作组进行公开开标综合评价最终确定中标单位。每年年末集团工程合约部组织事业部根据战略控购门类上报次年年度战略控购部品需求计划表集团战略采购工作组进行采购资源统筹配置并合理确定采购部品品牌档次和数量以利于中标单位的最后一轮商务谈判大宗材料设备将由集团分管领导亲自洽谈其他采购也将报集团领导批准。集团工程合约部组织完成与集团战略控购单位的战略框架协议的签约工作并拟订完成标
6、准采购合同格式。集团在每年年初完成当年集团战略控购单位的确定并及时下发内容包括集团战略控购全国业务代表代表人的联系电话产品价格及主要技术参数。对事业部开发建设的豪宅、超高层等特殊项目将根据具体需求进行协调。集团工程合约部统一指导供应商在集团 ES 系统录入价格工作确保书面报价与 ES 价格保持一致。事业部应每季度对战略控购需求计划进行调整及时上报集团工程合约部集团将对各事业部上报的需求计划材料、设备品牌进行及时平衡和落实。集团工程合约部应及时落实跟进集团战略控购单位在事业部的实施情况协调现场供货、 施工及维保等各类问题并不定期地检查战略采购合同履约情况对付款比例不一致、 价格不合理、 履行义务
7、不及时等情况发生的事业部通报批评情况严重的上报集团总裁室协调处理。集团每年年底应组织对各事业部上报供应商合同履约评价表实行优秀级、合格级黑名单 （严禁入围）三级分类管理以不断提高集团整合优秀资源的能力。第条各事业部战略控购的工作程序各事业部应积极配合支持集团战略采购业务的实施和管理应于每年年初根据年度项目推进进行战略控购部品的计划需求上报并根据季度推进情况进行定期调整和确认以及对工程进场节点、技术标准等进行补充说明。各事业部应根据项目定位在项目启动会上及时选定战略控购部品品牌并纳入战略控购需求计划上报集团无特殊原因的不应更改品牌。各事业部应尽量选择集团战略控购部品内的规格型号特殊项目无法选用已
8、有规格型号时商务条件参照已有产品同等优惠技术要求可在合同签订时详细约定发生问题的应该及时与集团联系集团工程合约部将联合集团技术产品研发部进行协调。各事业部应根据集团战略控购协议和集团统筹或调剂的品牌部品免于内部招标简化内部审批 （内部审批表见附表八） 积极做好合同签订并严格履行合同。采购管理过程中遇有问题时应加强与集团工程合约部沟通并积极协调相关问题以达到资源效用最大化合同完成后应及时填写 供应商合同履约评价表报集团工程合约部。第章集团战略合作供应商第条集团战略合作级是指由事业部推荐经集团战略采购工作组审核通过的合格供应商名录一般是指市场资源充分或区域性强、技术较为通用的采购部品门类。第条集团
9、战略合作工作程序：每年年初集团工程合约部将根据当年度合作情况和集团发展工作需要组织事业部推荐候选厂家并对相关入围厂家进行考察评估考察人员须填写考察报告。集团工程合约部应组织集团技发部、营销部及主要事业部等相关单位组成的战略采购工作组对入围单位进行综合评审并对遴选合格的单位进行书面邀约颁布战略合作级合作证书。集团及时将战略合作单位厂家及联系人下发通知至事业部并对战略合作单位采购实施情况进行跟踪及时协调由于现场供货、施工及维保等出现的各类问题。审核批准事业部选用 非集团战略合作单位说明表的申报工作。集团每年年底组织各事业部进行供方评估实行优秀级、合格级黑名单（严禁入围）三级分类管理以不断提高集团整
10、合优秀资源的能力。第条事业部战略合作工作程序：事业部应积极配合支持集团战略采购业务的实施和管理应于每年年初根据年度采购合作情况推荐候选合作单位。事业部原则上必须选用进入集团战略合作级的部品采购供应商未取得证书的不得入围投标名单。若有特殊原因无法选用范围内的应提交非集团战略合作单位说明表报集团工程合约部批准。积极做好合同履约工作（并）协调好签约单位供应服务工作过程中遇有问题时应及时加强与集团工程合约部的沟通并积极协调相关问题以达到资源效用最大化。合同履约完成后各事业部技术、工程、合约应及时填报供应商合同履约评价表至集团工程合约部。第章集团标准化采购第条根据集团技发部标准化产品基本模块图册目录工程
11、合约部根据标准模块图册选择通用性强的部品作为标准化采购的内容。第条集团负责工作：集团负责建立标准化产品系列同时提供部品部件的图纸（节点详图）、技术参数、产品小样确认等。集团工程合约部负责组织比价采购和集中洽谈以合理低价、优惠付款方式确定供应商谈定标准合同并对后期现场供货、 施工、维保等节点跟踪及协调。集团工程合约部负责根据各事业部提交的采购申请计划进行同类大宗物质采购招标确定中标单位和中标价格并将中标信息及时通知相关事业部。第条各事业部负责工作：各事业部根据标准化产品系列确定部品部件档次、规格型号并负责按照集团的中标信息、标准合同格式、价格、付款方式进行签约以及现场验收、结算、供应商评估等工作
12、落实资金保障。事业部负责根据年度开发计划在 ES 系统内提交年度采购申请计划每季度可对采购时间进行修整具体时间节点根据采购周期提前确认并根据集团批量采购价进行采购实施并签订采购协议按照协议付款和进行交货验收等工作。第章事业部自行采购第条事业部自行采购是指在集团战略及标准化采购之外由事业部自行招标采购的材料包括甲供。第条事业部应及时编制完成项目合约总体计划表和项目近期发包、采购计划表具体参见合同管理制度 。第条事业部采购范围和采购计划的确定必须考虑项目整个成本控制的重点不是甲供和甲方直接发包的材料越多越好要有所重点并兼顾一线人员的工作负荷。第条每个项目的材料清单根据项目具体情况确定采购范围的确定
13、要遵循以下基本原则： 与业主保持成熟稳定供应关系的供应商提供的材料和设备预计价款占工程成本较大的材料和设备对质量有特殊要求的材料和设备价格波动较大的材料和设备。第条事业部根据合同管理制度和工程发包管理制度的规定签订采购合同。第条甲供材料在甲供物资供货合同签订后由合约部针对该供货合同的物资种类及供货特点参照甲供物资供应申请表 对表中的物资名称及规格栏目进行修订形成该供货合同的专用申请样表并下发工程管理部门作为今后该供货合同供应申请的固定表格。甲供物资供应申请表由承包商填写报工程管理部门。合约部牵头负责甲供物资供应量的核算。每种甲供物资必须有供应量并作为超供控制的依据。招标时有施工图的应事先计算供
14、应量定标后供应量作为合同的组成内容招标时无施工图的一般专业分包工程应在出图后日内核算供应量总包工程最迟应在出图后日内核算供应量与乙方书面确认。工程管理部门工程人员负责累计已供量的核算和超供的过程控制。施工单位在每批次物资申请前需填报与该种物资使用种类、使用部位有关的施工形象进度并由工程管理部门予以审核。当有超供情况出现时即 “累计同步已供应量比例偏差超过 ”时工程管理部门应书面通知施工单位并进行供应量控制。如确已发生超供还应填报并审核超供量。甲供物资供应申请表须经工程和技术管理部门负责人审核签字审批并由工程管理部工程师通知供货单位供应。若当批次现场实际供应量与申请量有出入工程管理部门应及时告知合约部备案并按实际供应量计算下批次累计已供量。甲供物资的计价方式、节约、超供管理按照供货合同中的规定执行。甲供材料和甲方直接发包项目工作量的选择以成本节约和质量可控为原则由事业部在实施细则中明确或根据项目实际情况灵活确定。集团鼓励各事业部共同批量采购材料以达到降低成本提高效率的目的。第条零星采购临时工程（样板房、售楼处及其它临时设施等）急需使用或采购物资金额预计在万元以下的适用零星采购工作程序。工程管理部门和技术管理部门填写零星物资采购
