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1、管理沟通技巧案例：你一点责任心都没有！在一次高效沟通课上，一名学员问我：我有一名下属，他是部门的一 个骨干员工，近期这名员工明显做错了一项比较重要的工作，我想批评他，但如果我批评他，他受不了不干了怎么办？但如果我不进行批评，以后他或其他的同事犯同样的错误怎么办？我怎么解决这个两难问题？类似的两难情况很多。比如另外一名公司的主管在课堂后对我说， 他交给 下属一项很重要的工作，下属已很努力了，但因为其他同事配合不好，加上他本 身的工作方法也不当，所以没有按时完成工作。他问我，这个时候我还要不要批 评？第一是有些不忍心，第二怕下属有意见影响以后的关系。 显然，这又是一个 两难境地，如果要批评怕下属有
2、意见，如果不批评，这名主管自己心里很难受， 毕竟他觉得下属没有准时完成工作。假如你是上述情况中的上司，你应该如何办？你是批评他还是不批评他？ 假如你要和下属沟通，你会如何进行？以我的观察，很多管理者因为没有受过专业的沟通训练， 对沟通的结果没 有底气，最终在上面这类情况下选择了做“老好人”，这件事情不了了之，没有 批评下属，目的是避免下属误解和生气甚至选择离开他的举动。但不幸的是，管理者这样做了之后，事情往往向更坏的情况发展，因为出错的下属不知道自己错 在何处，知道上司也有所顾忌，慢慢对错误不以为然，以后依然我行我素。与此同时，管理者内心对这个人的抱怨越来越大， 在某次事件之后终于爆 发，在一
3、天会将自己的怨气彻底发泄到这个人甚至一些不相干的人和事上， 反而 对公司的管理造成更大更坏的影响。对于这种情况，我的建议是：一、行为选择：要及时进行沟通（对事不对人的沟通）二、沟通内容：客观的对人的批评+分析事情寻求解决方案这里有一个急需解决的核心问题。每天有无数的人在讲“对事不对人”， 但实际上，相当多的人根本就不懂得“对人不对事”的真谛，不但没有解决问题， 反而使彼此的关系更差，不利于将来的工作。什么叫“对事不对人”？定义很简单，就是只谈论事情本身，包括事情的 起因、经过、事情的结果、事情的评价。“对事不对人”的精髓在于注重成果、 尊重规则，它要求管理者把有限的精力聚焦在事情和结果上， 不
4、谈论当事人的能 力与个性。要做到这一点其实并不容易，企业需要两方面的支撑：其一是企业要建立 完善和健全的制度和标准体系；其二是管理者能根据制度与标准，客观评价员工 的工作成果。假如缺乏这二个基础，即使当事人认为自己做到了 对事不对人, 却常常不能获得他人的认可，就好象你的邻居常常对着你自夸我这人一向很公平一样,每次听到后你都是一笑了之而私底下不断摇头，这二种情形几乎一模一 样下面举几个例子。失败案例1某IT公司的制度比较松懈，公司开会时常常有人迟到。这 一天公司又开管理会，前面有二位与会者迟到了，主持人没有吭声，后来第三个 迟到的人来了，主持人实在忍不住了，把了训了一通。第三个迟到的人后来了解
5、 到他并不是唯一迟到的人，对主持人很不满意，觉得主持人对他有偏见并找他当 面说理。主持人说“我是对事不对人”，但这位员工说“为什么你只批评我，而 对前面迟到的二个人屁都没放一个呢？”分析：会议主持人犯的错误是没有一个统一的标准， 只批评了最后一个迟 到的人，确实没有做到一视同仁；但主持人自己并没有意识到，因为在潜意识中， 她确实并不是对第三个迟到的人有意见，只是因为主持人的愤怒情绪不断积累， 才忍不住对第三个人进行批评的。这种批评者认为自己对事不对人但被批评者认 为别人就是和他过不去的现象非常普遍， 原因就是当事人没有统一按标准，或者 公司没有统一的标准。比如，如果公司规定“凡迟到者一律罚款1
6、0元”，然后按制度执行，谁都不会否认这是标准的“对事不对人”。失败案例2:行政部文员小李负责打字，但偶尔会有错误，有一次打一份 公司与客户的合同时又出现二个错误字了， 客户发现后提醒公司要求改正，主管 觉得非常没有面子，便对她批评一通， “小李，这么重要的文件都打错字，你眼 睛长到哪里去啦，一点责任心都没有！简直是没救了！ ”小李很生气，说“我的 眼睛就是这么不好，要是你觉得不合格，你把我炒了算了。”主管的原意是提醒 小李以后一定要注意，但并没有达到预期的效果，二人的关系从此变得较僵。分析：主管说她“没有责任心” “没救了”是批评当事人，而不是针对事 情本身来说的，假如主管这样说“你这次打的合
7、同很重要，客户没有签字要求重 打，因为其中打错了二个字，公司领导很没有面子，请问你如何解释？以后要如 何做才不会出错？”，威慑的效果要好得多。针对此类问题的解决措施就是制定透明、统一的奖惩措施，保证检查与执行到位，这二者缺一不可。失败案例3: 家开关厂的生产部门完成了一个订单，但品质部认为产品 品质没有达到规定的要求，坚持不放行，不允许货品出厂。生产部经理软磨硬泡， 品质部经理认为都不行，最后生产经理甩下话说“你怎么这么不信任我呢？如果 产品到了客户那里被客户投诉，责任由我一人负责！”品质部经理也气呼呼地说， “如果出了问题，这个责任你负得起吗？你有这么大的能力吗？就算是把你卖了 恐怕也不够赔
8、！”分析：如果产品质量确实达不到规定的标准，品质部不让产品出厂 是完全正确的。错误在于在沟通的最后，争论的不再是产品的标准与价值， 而是 “信不信任”的问题以及“当事人的能力”，这已经远远超出了议题的范围。这种现象在表扬中尤其常见，因为员工某项工作做得好，而表扬员工“能 力强、态度好”，等到这位员工某项工作完成得不好又加上“没有责任心”等帽子，使得员工很灰心，怀疑是不是主管没有和以前一样信任他了。例3的这种情况在生活及工作中经常可以碰到， 并且会继续延伸出现更坏 的结果。两个人意见相左了，在一阵面红耳赤的争论之后，双方互不理睬了。甲 看不惯乙，乙也看不惯甲。于是，在以后相处的时间里，甲找乙的岔
9、，乙找甲的 岔。在他们看来对方所有的话都是错的， 就象乌贼鱼一张口就是黑的一样。 尽管 自己也知道对方的某些话是对的， 但自己绝对不会说他对。随着时间的推移，双 方之间的成见和对立越来越严重，甚至对方与其他人讲话都会猜疑到肯定是讲自 己的坏话。最终的结果是激烈的争吵，不但没有友谊，对于彼此的工作效率都将 产生巨大影响。上述三个例子是工作中的常见例子，其实在日常生活中，大多数人都有对 人不对事的习惯,导致批评、表扬的效果不当。失败例案4:小明此次数字考试考了 100分，妈妈很高兴，表扬孩子说，“宝贝真聪明”，对于考试的细节根本没有顾及。分析：很明显这是一次非常不成功的赞美，因为妈妈并没有关注孩子
10、此次 为什么做得这么好，而是夸奖孩子“真聪明”，赞扬了孩子的个性，而没有针对 这此考试作具体的说明，很有可能让孩子觉得自己聪明，以后的考试有可能变得 比较大意。如果妈妈这样说“宝贝，你这次做得真棒！让妈妈来看看试题”，然后再 表扬“这个题目不容易哦，宝贝这次计算得很仔细，并且肯定检查过了。以后在 考试中，希望宝贝继续保持这种认真思考、认真检查的习惯！ ”这样的表扬就比 较好了。因为工作的难度每次不同，我们可以每次给予不同的评价，而人的个性 是比较稳定的，一旦你给它定了性，以后又来否定，让人觉得评价者不够真诚。上面举了几个失败的“对事不对人”的例子。让我们再来分析一下，为什 么常常会失败？因为“
11、对事不对人”要求人一定要客观，与人平时的行为习惯是 有一定的矛盾的。当员工表现出色时，员工希望得到的就是针对他的赞美，他希望的就是主 管对他本人的高度评价，这显然要求你重点“对人”。当员工表现不好时，员工 虽然希望你针对事情本身作出分析以及找出原因， 但批评者通常心里都有一种不 满意的情绪，因为这种情绪本身需要释放，所以有意无意地会被释放出来，转而 比较少地针对事，而会转为对人的能力、态度的一种批评。很多经理人在讨论事 情时起初是能做到比较客观的，只是当他看到同事或下属不能接受他的意见、无 法达成一致时，情绪的主观性就会导致“对人不对事”的结果。什么是“对事不对人”？此处再强调一遍： 只谈行为与结果，不谈个性与 能力。欢迎您的下载，资料仅供参考!致力为企业和个人提供合同协议， 策划案计划书，学习资料等等打造全网一站式需求
