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1、事业合伙人【前言】:这两年股权鼓励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。究竟什么是事业合伙人？和股权鼓励有什么样的关系?1、 为什么这两年事业合伙人成为了公司管理创新的要点？2、 究竟什么是事业合伙人？3、 事业和合伙人和股权鼓励有什么样的关系？4、 事业合伙人的模式有哪些？5、 合伙制的有哪些特点和原则？目录一、事业合伙人简介二、事业合伙人的催生条件2 二次创业需要322 获取核心人才需要42. 资我市场发展需要42.4 管理技术发展需要4三、事业合伙人的基本特点3.1 共识532 共担63.3 共创3.4 共享6四、事业合伙人的核心要素 公司家转型74.2 战略思维转型84.3 对等共决的治理
2、关系84 以客户为中心,开放合伙85 自下而上的组织协同4.6从雇佣关系走向合伙关系8五、事业合伙人的管理体系9六、事业合伙人的四种模式6.1 创始人模式106.2 公司精英模式1. 管理团队模式106.4 全员合伙人模式10七、事业合伙人的意义117.1事业合伙人机制是公司治理与管理体系的有效补充11.2 获取控制权是事业合伙人的客观效果1.3 多层事业合伙人实现不同岗位发明最大价值13八：后记5一、事业合伙人简介所谓的合伙人有两种，一种是法律意义上的，即合伙人公司中的合伙人。涉及有限合伙人和一般合伙两种类型，一般合伙人承当无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承当有限连带责任。另一种是
3、公司管理意义上的，我们称之为事业合伙人。事业合伙人是公司为适应知识经济时代的发展规定，真正激发知识资本的发明力而设计的一种内部制度安排。事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，两者往往兼顾。我们觉得,事业合伙人是高度认同组织价值观，承诺并力行组织目的与原则的人的群体。事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、鼓励事业合伙人的全生命周期的管理机制。事业合伙人实质上是在公司中建立起公司家的群体。打个不太恰当的比方，犹如在公司里建立起一支类似党的组织。这群人抱有共同的理念，共同的价值观,有共同的追求，为了一种共同的目的而奋斗终身。建立这样一支队伍，分派环节自然要共同参与分派,这就叫事业合伙人
4、机制。诸多人搞不清事业合伙人机制与股权鼓励机制两者的区别。其实区别很简朴,股权鼓励是用股权实现对人的有效鼓励的管理措施，事业合伙人机制则是对一种特定群体实既有效化的全生命周期的管理机制。换言之,事业合伙人机制一定涉及股权鼓励,但是股权鼓励则不一定只针对事业合伙人。二、事业合伙人的催生条件为什么这两年事业合伙人成为了公司管理创新的要点？. 二次创业需要中国公司的发展,普遍到了需要以创新来带动成长的“二次创业”阶段，实现二次创业，就需要变化以往创始人或重要经营者承当责任、制定决策、引领发展的局面,需要打造出一支优秀的公司家队伍。这支队伍要可以共创共担共享，要可以支撑战略转型与落地,要可以高度认同并
5、传承公司文化，要可以持续激发奋斗激情，还要可以保障公司基于将来的核心能力（见图)。2.2 获取核心人才需要2世纪公司的竞争体现为创新竞争,具有创新精神与能力的核心人才，就成为公司争夺的最有价值的资源。如何获取核心人才？让她们单纯地去打工已经不现实了。在人的价值不断彰显的今天,公司不得不把人才纳入合伙人的行列，与她们共同决策公司命运,成她们共享公司经营成果。2.3 资我市场发展需要如果没有股权市场或者叫资我市场的繁华,合伙人体制也走不起来。如果对事业合伙人的鼓励都要老板来买单，事业合伙人机制就不也许像目前这样繁华。2.4 管理技术发展需要任何管理机制都以信息技术为基本保障,信息技术发展不到位，管
6、理机制是无法落地的。目前,管理领域的信息技术越来越细化,核算一种经营单元甚至一种部门的价值与成本可以做到没有任何漏掉，衡量事业合伙人的奉献就成为了也许。由于以上四个趋势,事业合伙人机制和股权鼓励目前成为了一种热潮。三、事业合伙人的基本特点合伙制的基本特点为“数据上移、责任下沉、权力下放、独立核算、利益共享,重要涉及如下三方面：第一，合伙制最核心的是数据要上移，做到信息对称。第二,责任一定要下沉，沉到各个事业群,沉到各个项目，沉到各个自主经营体；权力下放，独立核算，各个经营业务单元一定要独立核算,核算各个事业群、各个团队、各个项目。第三，利益共享。那么，一种公司要推动合伙制，一方面还是要回归到最
7、基本的价值理念上:共识、共担、共创、共享。3.1 共识一种公司履行合伙制最重要的是要有共识。要推动合伙制的公司，一定是一种使命与价值驱动型的组织。合伙人一定要有战略共识,有共同的使命和价值观。道不同不相为谋,要合伙,一方面要解决“道同”的问题，只有“道同”才干减少公司内部交易成本,才干真正建立起信任机制。因此,合伙制的前提，就是人们要有共同的使命和价值观。同步,公司老板一定要变化观念,要真正从个人能力到组织能力实行合伙制，要实现从公司家的公司到公司的公司家,这样才干做到抱团打天下。合伙制要有公司家精神,在共同使命追求下，注重人才信用与组织信任价值,即背靠背信任,要使人才信用价值与组织信任价值成
8、为组织最重要的核心资产。因此，合伙制需要有更强的文化纽带和长期承诺，而不仅仅是短期承诺。共识是前提。小米提出一方面要找到志同道合的人，乐意创业的人,指的就是最有能力、最故意愿、最有价值趋同的人才干一起抱团打天下。3.2 共担这也是合伙制最重要的理念。所谓共担就是共担风险，共担治理责任。过去理解的合伙制,合伙人只出力不出钱;而真正的合伙制,合伙人既要出钱又要出力还要出资源。合伙制一定是建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简朴的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系,或者是多重契约关系。因此,公司内部要建立新的规则：一方面，既要出钱又要出力,还要共担责任。合伙制公司需要组织建立
9、平台体系。另一方面,组织内部核算单位要划小,平台化管理，核算要划小,平台责任与小微责任，这就是我们所讲的“数据上移、责任下沉、权利下放、利益共享”机制，我觉得还要加上“独立核算”。核算一定要到位，建立核算体系，把每个人为组织发明的价值核算出来。数据上移是为了信息对称,责任下沉就是人们承当风险，承当共同治理责任、绩效责任，才干做到权利往下放、独立核算,最后才干做到利益共享。3.3 共创公司内部，每个合伙人各有能力，把每个人的优势真正发挥出来,公司要建立价值驱动要素联动,特别是在互联网时代,如何提高各个业务单元合伙协同发明价值，以客户价值为核心,真正形成“价值发明价值评价价值分派”的循环。我们今天
10、谈合伙制不简朴是一种分派问题，或是长期鼓励问题，它事实上是一种公司真正形成“价值发明价值评价价值分派”的一种有机循环,一定是持续发明价值的奋斗精神,要根据奉献实现动态合伙。尚有,合伙制要有退出机制，当不能为公司做出奉献的时候,或者奉献越来越小的时候,合伙机制要进行动态调节。固然，有的创始人例如马云就是阿里的永久合伙人，但对于绝大部分合伙人来讲，一定是动态的。谁退出，谁可以增长在公司里面分享的份额和话语权，要靠评价机制。因此,最核心的是要建立核算体系和评价机制，然后才是价值分派。3. 共享所谓共享其实就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享,不是简朴的利益共享。组织内部不光是利益分享，更
11、重要的是信息与知识共享、资源与智慧共享,真正形成良性的生态环境共享体系。公司一定是平台化各个自主经营体各个独立核算单元,一定是建立共享平台后加上一种一种的价值发明体和自主经营体。在腾讯叫项目制，在华为叫铁三角，事实上就是平台价值发明体。中国公司面临的问题是总部没有平台体系,总部机构设立是过去老式的职能,涉及人力资源、财务、战略、审计等等。其实，在总部要搭建的应是共享平台。例如,华为有10大共享平台,美的这次改革是“789工程”7个平台、8个职能部门、9个事业群。目前的公司缺的是平台，整个组织机构设立里没有平台建设,只有专业的职能建设。公司要给合伙人提供资源配备平台、服务平台,各个价值体在平台体
12、系上获取资源、服务客户、发明价值,这是公司履行合伙制的核心所在。共享不是单纯的利益共享，是基于平台的信息与知识共享、资源与智慧共享。因此，共享平台+价值发明体是履行合伙制最核心的内容。四、事业合伙人的核心要素公司合伙制不是简朴的鼓励手段,是构建新的商业文明，波及到公司战略转型，波及到公司治理体系的优化，波及到业务模式创新，波及到组织和人的关系重构,也波及到组织变革。4.1 公司家转型一种公司真正要履行合伙制，我觉得首当其冲的是公司家本人要进行转型。公司家一方面要实现八大转型:（1）从所有权的角度，过去公司就是“我的”，合伙制后就是“我们的”，这个观念必须变化；(2)从组织文化的角度，过去是老板
13、文化,目前真正要打造共享的组织文化;(3）从价值评价体的角度，过去是老板评价个人，目前一定要建立客观公正的评价体系;（）从组织规则敬畏感的角度,过去敬畏老板,目前要敬畏组织规则,敬畏法则体系；(）从公司决策与智慧源泉的角度,过去的决策靠老板个人,目前要运用群体智慧;（6)从公司家的关注重心的角度，过去公司家关注的是盯着人,目前关注的是人背后的机制、制度建设;(7)从责任体系的角度,过去是对老板负责,目前是对组织负责；（)从人生价值目的追求的角度，过去的人生价值目的追求是做生意，目前是做事业。42 战略思维转型必须要变化的是战略思维，要逐渐从单一的竞争战略观走向生态战略观。公司一方面要打造核心能
14、力优势,一方面要建立生态优势。此外，公司内部价值链上的每一环都要合伙共生,打通产业价值链，实现价值链有效运作，公司内部的模式一定是平台化。同步,公司的内在战略驱动能力必须从过去的低劳动成本优势、低劳动成本驱动、粗放资源驱动,真正走向创新与人力资本驱动，驱动因素必须要变。4 对等共决的治理关系公司要建立新的公司治理文明。过去公司治理重要谁说了算?股东价值优先,股东价值最大化。目前,资本和人力资本是对等共决的治理关系。过去是一种委托代理契约,目前是合伙契约、泛契约。过去人力资本是承当信托责任，目前不仅分享剩余价值，还要参与公司经营决策，有话语权,并且人力资本是劣后分享。4.4 以客户为中心，开放合
15、伙必须要独立核算,必须价值驱动。整个业务体系必须真正做到以客户为中心,开放合伙,跟合伙伙伴之间不再是简朴的竞争关系和交易关系,也许是竞合关系,是联盟契约关系。整个业务体系,特别是营销模式，要真正做到以客户为中心。4.5 自下而上的组织协同组织构造必须平台化。在公司内部,指挥系统规定各个合伙人承当责任，这个时候就不是“自上而下”而是“自下而上”的协同；公司内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同;从有序规划走向鼓励创新，鼓励每个合伙人去发挥内在的潜能和发明性，走向混序创新;从规模优势走向敏捷优势；从组织统筹走向个体技术。4.6 从雇佣关系走向合伙关系合伙制一定要打破过去把人固化在某一种岗位上的局面,要尊重个体力量。个体通过连接和交互，也许会产生加倍的能量、累积的能量。因此,公司要去中心化,去威权化。从雇佣关系走向合伙关系,从管理控制走向授权赋权，从过去简朴的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分派走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。五、事业合伙人的管理体系这里面涉及七个模块,构成了一套完整的合伙
