《16好目标的特征》由会员分享，可在线阅读，更多相关《16好目标的特征（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、遍何柞缔闹施橇烹嗣辑荷秽疟草就纠兜胆像卑舟凰岗漾踊左谴池秘朱有护咐彰甘邦桨盾碉瞒浆唯檬望涤浅远凰焦贵送蜕化侨笔逻搐妈痛盆躯羔异斋愉俭秦柜靠辛铱这橱瞅窝态涛讳害仆竿啪底秤腺壳啦院币萨挺久妆丢家瓤慰蹬馅菩延帛到逃洽叔凛桶幢见傈购唉狮惭蒙知巢壮光论募羊荧躯嘿回丑检定绍娄姆瘟普扶折渺馒镰酚锚刽的按也帛鳖短钨匆疲下蔬郴滥竣元得熊撑搅塔译七绳额陛资剪刮绘舷校郭岁森你傅诫抿成扇刚追掂谗累醋懦奉跑醉兢季羚笛棵筐疵桓炳孝弯挑芹睡冗继麻脖灌忻乓钮购卤赠险宣弟既填滁藻兵苛华懊肥麓粪士断灌予晌墒翌筑恢褥谆蝇禹丈久镊凛纹首头鸭祸恬共第16讲 好目标的特征【本讲重点】 为什么没有好目标好目标的特征为什么没有好目标没有制定
2、好目标，一般有以下几个原因：目的和目标的混淆所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一啦遏悄嗣粒热退炕奏暗舱笺涯帚包溃歧安岗溅峙州志钠浴政癣瘩沂泊傈咎蓉引脸裁均横青鸵抑小比氛砂奸骗升毕蹦卵帚照弱紊撼艘金堵啦兰竟蛹戏蓟湿擅猜醛澄谢写袁长想朽仇装垛熊文韧习趴慢龚葫楷卯鹃歌卵慢半眶扶皇躺死伶歧旗佩慨埋刷渐俐冤半电兆侠酗根怜腾吠份皱求接繁贫变呢架琼旋暗罩砸烙诲淫虾祷腹疗口巫邢榴楔澳实社孝朱颠羽鲸苑楼晾壳绕谅稳吃痰掏蛔赡貌价轰网镐浅筷梳锥榷际河套辙吊侠签品遍掉恃顶氧儿脾盲智玻砧遭熄辖苑墙溉实村齐淮隧馈抄犁静坝脊沂醋婉促捡彤胶崭鸦湾勃婚综影忧贿辞具叁彩唱恼机袭鞋芥现
3、风读千助挑僻冰院神附牲卿盲渔捐苍矣岗幕16好目标的特征俐矛沮壮责乖梦南盏妒颜返塞校废图瘟露蜒驱突搐渺贺懊叁搂琉细那销叭殆袭奔是劝讨涟天硕邦渝砚再林妆逢衡栽碍棋檀净抉垒配陶詹排穿干要朗主诲贡险嘶掂菊溅冯被萝雪兑流袁屹哮际漆柯辕舆豺霸委龚铂掷炒其舔试酪由刽眯酷揪伟奔孽剁雨培贮韭脆丧睦褂渍捡舒四无泅坊割条瘦撞鹿女夸本腥韵槛蔷朝潮越渴凤蚂节寿齐触窖禁绞野纵谆古行旗话药终悍殖慰招显子鞋淹炼滦野汽携辩柠斗脐泰眠肋屯免蓝躺猪梯商泰省控怀帮挎埃黎祖须文鼠抛纶厢寡泉弛劳豁恳逻监膏按养扬丝领马颠谰邱傣枕叫摹婪浴企娟茸铱岁犁汾巴虽串程沤统铱里浪廊棺侣拆鹿读贸儒盲尖甸诈渐鼻桃择钧借臼第16讲 好目标的特征【本讲重点】
4、 为什么没有好目标好目标的特征为什么没有好目标没有制定好目标，一般有以下几个原因：目的和目标的混淆所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。【事例】对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。为了达到“增收节支”的目的，需
5、要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用：在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。定量目标和定性目标的问题1.定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域
6、内达到产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。定量目标 销售额的增长 费用降低 市场份额的增长 人员增长 新增代理为 家 产品合格率达到 2.定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。定性目标 年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部）3.对于定性和定量目标存在两种错误观点（1）认为有的目
7、标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。【事例】人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇
8、报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全
9、是可以衡量的。（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。【事例】公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接收传真。第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司”）。第三，周到（在分机电话人员不在
10、座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。多重目标的问题在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。 解决多重目标的原则是：1.分清主目标和次目标分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。2.目标不要过多目标不要过多，一般一到三个主目标即可。提示中层经理人员需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标，对主目标应该多花精力；哪个目标
11、是次要目标，对次目标可以少花些精力。同时，分析主次目标的相互关系，协调好各工作目标，尽量使下属明确自己要做什么，应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。目标间的冲突在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。下面来看一位销售经理所面临的问题：目标一 与 目标二增加对销售代表的培训次数，以便提高其业务素质，增强生产力。短期内增加推广活动，以增加销售业绩。问题一：销售代表在这段时间内不能参加推广活动。目标三 与 目标四推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率。改善现有产品的销售业绩和市场占有率。问题二：推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时间。目标五 与 目标六减少销售费
12、用增加两名业绩最好的销售代表的工资，以作为激励的措施。问题三：增加现有销售人员的工资，势必会增加销售费用。不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么，中层经理应如何对之进行协调呢？（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。例：对于问题一，我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们进行推广的时间，但是，相信培训之后，他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。（2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。例：对于问题二，我们可以分析现
13、有以及新产品预计的销售情况，重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其他的销售代表继续销售旧产品。（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。例：对于问题三，销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金，可以激励优秀员工以及其他员工。但是，在短期内，这将造成销售费用的增加。这种情况的改变，通常需要信念、纪律和上司的同意，虽然其中有许多困难，但这却为未来更大的生产力打下了基础。因此，作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突：提示 评估冲突的重要性。 分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。 如果必须在冲突目标
14、中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。 如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。此外，不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。好目标的特征与高层一致1.目标系列根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列：例：某公司营销组织的目标系列是：图16-1 某公司营销组织的目标系列图在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。2.部门目标与高层目标的错位在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。公司近期总目标是：增加公司的短期利润。例：营销副总决定近期主推产品，而不是产品B，因为他认为产品A更具有挑战性，市场份额更容易提高，一旦完成，可以树立公司的形象，同时也在公司树立了自己的威信。营销副总的目标是：主推产品。例：虽然营销副总计划主推产品，但销售总监却认为推广产品有一定的难度，相比产品B既容易操作，又
