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1、综合管理类有关知识一、综合管理四大基本原理：人本原理：顾名思义就是以人为本的管理。它要求人们在管理活 动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动 性，力求实现人的全面、自由发展。其实质就是充分肯定人在管理 活动中的主体地位和作用。动态原理：管理系统及其各要素（人、财、物、信息等资源）之间 的相互关系是运动变化的，在动态中把管理工作做好。效益原理：良好的经济效益是人类活动的主要追逐对象，也是管 理的出发点和归宿点。二、综合管理的对象：人：一切管理活动以人为中心。财：管理活动的经济保障。物：管理活动的必要物质条件。时间：时间就是效益，是管理的重要因素。地点：管理得以实现的基础。三、
2、综合管理的方法：内涵：管理方法是指用来实现管理目的而进行的手段、方式、途 径和程序的总和。也就是运用管理原理，实现组织目的的方式。任 何管理，都要选择、运用相应的管理方法。管理方法的分类：按管理方法适用的普遍程度，可分为一般管理方法和具体管理方 法。按方法的定量化程度，可分为定性管理方法和定量管理方法。按不同的人性假设，针对管理对象的需要层次和管理者运用权力 的不同，可分为刚性管理（运用经济、行政、法律等手段），和柔性 管理（传播、情感和心理）管理方法。四、事业单位管理的制度保障：科层制，科层制又称理性官僚制或官僚制。一种建立在权威和理 性基础上的最有效的组织形式。其基本特征：劳动分工、层级结
3、构、 对事不对人的法规。科层制的主要特征是： 组织内部分工，且每一成员的权力和责任都有明确规定。 职位分等，下级接受上级指挥。 组织成员都具备各专业技术资格而被选中。 管理人员是专职的公职人员，而不是该企业的所有者. 组织内部有严格的规定、纪律、并毫无例外地普遍适用。 组织内部排除私人感情，成员间关系只是工作关系。看过“综 合管理类有关知识“的人还看了：企业成本管理本科论文浅谈企业成本控制与成本管理一、目前企业成本控制和管理存在的问题我国企业因受经济体制等多方面因素的影响，没有对成本管理引 起足够的重视，使得我国企业在市场竞争当中处于劣势。一方面企 业内部管理层过度重视生产成本的控制，却疏忽了
4、对经营成本的控 制与管理，另一方面在管理方式上没有做到对成本事前、事中、事 后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。（一）过分降低成本有些企业对成本的控制是通过单纯的削减支出，为降低成本而降 低产品原材料的档次，这种做法的确可以在一定的时期实现成本的 降低，但是从长远来看，这种做法无异于引火自焚，因为一个企业 要长久发展，实现长期效益，就必须经受市场的检验，所以通过削 减产品质量来控制成本是牺牲长远利益来满足眼前利益的做法，这 使得产品丧失信誉度，成为制约企业成长和发展的障碍。（二）内部控制简单化对于许多企业来说，将内部控制放在了财务部门的事后审计上， 偏重于财务审计所揭示的违纪环节上，却对
5、效能审计、内控审计做 的不够，导致企业难以发现存在的问题，这也是导致企业难以把握 效益的原因之一。（三）成本信息失真我国有一部分企业的管理者在不良利益的驱动下，偷税逃税、谋 求私利、粉饰业绩，对成本资料任意调整和修改，造成成本信息的 失真，导致了以成本为基础的管理活动和效能的降低，同时也因人 为的因素调改成本数字，造成成本信息核算的失真，使企业虚盈实 亏。我国大部分企业并没有建立一套完整的预算和责任管理机制，没有一种成形的成本考核制度，因此，这样不仅造成了生产管理责任 落实不到位、责任管理体系无实效，同时，还使得实行的成本管理 也就失去了起本身的意义。（一）提升战略成本的管理（二）提升质量成本
6、的管理质量成本管理主要是对鉴定、预防、内外部缺陷等成本的管理， 包括质量成本的合算、质量成本的控制和全面质量管理，因此企业要做好质量成本管理，就必须要扩 大范围，建立质量管理体系，从而使之与成本管理相结合，与经济 效益相挂钩。首先要了解质量成本的习性，对不同项目采用不同的 方式进行控制;其次是将质量成本管理落实到每一个员工身上，进行 全面的质量管理。这样才能够建立起技术经济一体化成本管理。（三）提升精细化成本管理做好精细化成本管理可以有效的控制费用的使用，因为精细化的 成本管理是以数字进行标准量化的。精细化的成本控制可以对可控 费用（如水、电、人事等）和不可控费用（如利息、原材料采购、销售 费
7、用等）进行控制，对成本超支要求相关部门进行解释，同时让各部 门提出有关的控制方法，并建立激励机制，促进精细化管理的有效 实施。（四）提升成本信息管理现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化 的工具。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代 化管理的进程。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高， 利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策， 并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。三、结束语任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展 和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理 方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发
8、展的需要。参考文献：浅谈企业成本管理【摘要】随着全球经济的高速发展，企业的成本管理也需要不断 地更新发展，通过分析我国的企业成本核算模式存在的不足以及先 进成本核算模式的特点，有针对性地提出我国企业成本管理的发展， 从而提高企业经营管理水平。【关键词】成本模式;成本控制;成本核算企业的成本管理是一项系统工程。一个有效的现代成本管理系统 应具备一项基本功能：(1)制定简练且完善的成本核算程序和核算项 目，明确划分成本费用责任中心。(2)提供更精确的成本信息，更全 面地揭示公司的运营状况和竞争能力，以便降低信息使用者决策失 误的风险。(3)设定目标成本并将其分配到各责任中心直至个人，制 定一套行之
9、有效的考核制度，采取适当的控制措施把成本控制在目 标成本范围之内。(4)成本控制应该是包括各个环节在内的全过程的 成本控制。(5)成本管理应包括事前管理、事中管理和事后管理，其 中的重点应放在事前管理上。(6)全员参与成本控制，建立全公司范 围内的成本降低合理化建议制度和降低成本的奖励制度。以上为构建现代成本管理体系的基本思想，从内容上具体包括： 成本计划、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核五个方面。一、成本计划二、成本核算新型的成本核算模式将以作业成本法计算为主体进行构建。作业 是作业成本法计算的核心，是一个组织为实现一定目标而进行的一 切活动，作业成本法的逻辑依据是生产导致作业发生，产
10、品耗用作 业，作业耗用资源，资源消耗产生成本。计算以作业发生的成本为 基础，作业是投入产出因果联动的实体;作业贯穿于企业经营的整个过程。成本动因，是作业成本法实施的关键因素，也是难度最大的步骤。成本动因选择的合理性直接关系到资源费用能否准确地分配到最终的成本对象中。作业成本法依据成本动因分配资源耗费至成本对象的过程应分为两个阶段：第一阶段依据作业动因将作业成本 分配到成本目标;第二阶段依据资源动因将资源耗费分配至作业。三、成本控制计划成本的实现，关键在于生产过程中对成本的控制和员工的激 励。企业应根据实际分解到各作业的计划成本，编制作业计划成本 预算，对作业成本进行控制。企业必须在组织目标和员
11、工目标一致 的基础上，将成本控制的理念融入到企业各成员的意识中，充分调 动各作业中心员工的工作积极性和主动性，从而实现对成本的全过 程控制。四、成本分析实施成本分析的目的是通过分析计划成本与实际成本的差异，从 而发现生产作业过程中成本控制的不足之处，结合企业生产经营条 件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平，提高作业效 率，改进现有成本状况，最终达到计划成本，提高企业的竞争力。五、成本考核成本考核应依据各作业中心的计划成本预算及实际成本和计划成 本的差异来进行，评价各责任中心，促使其对所控的成本承担责任， 并借以控制和降低各产品的生产成本，采取并督促有效措施，实行 严格的奖惩制度，把责
12、任和物质利益直接结合，奖罚结合，激励全 体员工，实现目标成本，提高经济效益。成本管理体系是经营环境变化的产物，它的建立和实施，将成为 企业转换经营机制的有效途径和手段，不仅可以提高企业的管理水 平，而且可以创造更高的经济效益和社会效益。提升企业的竞争地 位。参考文献：1陈胜群.企业成本管理战略M.北京：立信会计出版社，2000： 31-453夏宽云.战略成本管理M.北京：立信会计出版社，2000： 89-104看了企业成本管理本科论文的人还看了：培训管理工作的心得培训管理工作的心得范文做培训管理工作，是从今年2 月份开始，那时候刚接手培训管理 工作，最大的挑战是从以前百度产品知识的纯业务讲师，
13、迅速转变 为要统筹规划公司整体培训计划和实施的管理者。最初，很迷茫， 不是科班出身，也没有这方面的经验。回想起在调岗时余总的话： “你要多动脑子，调动一切可用的资源，你百分之20 的精力在授课 上，而百分之80 的重点就在组织协调上。“仔细思考余总的话，方 向才越来越清晰。回顾这一段的工作历程，有快乐、有迷茫。更多的是收获！以下 是做培训管理工作过程中的心得：一、课程设计要公司发展需要和员工实际需求出发；比如职场 新人变身记的系列培训，设计的背景就是我们公司很多入职不到 一年的新人，也正是刚刚毕业的学生，在青峰工作可能是他们的第 一份工作，相对来说工作经验薄弱，提升这部分员工的职业素养， 既有
14、助于他们的个人发展，对公司来说可以增强员工的稳定性，提 升整体员工的素质！二、培训方式要多样化，引发员工参与积极性；从单一的讲授培 训，逐步增加到情景模拟、角色扮演（如沟通训练法）、交流会、 知识竞赛等。以学员为中心，组织形式多样的活动，寓教于乐，在 快乐中收获知识，减轻单一培训给员工带来的压力，更提升了培训 效果。三、全员参与，人人都是培训师；目前专职的培训人员就我一个 人，那怎么实现公司对人才战略的需求呢？这就需要调动一切可以 调用的资源了。1、管理层都是培训师：我们公司的经理主管，大都 是从优秀员工提拔上来的，理论知识和实战经验非常丰富，他们成 为我们培训的中间力量。我们的总经理和各位总
15、监在管理经验上又 都有独到的见解，成为我们管理课程的培训师。2、把活动的参与者 变为活动的组织者：拿交流会为例，王泽是第一批交流会的参与者 和受益者，回访效果的时候，他说这样的形式比单一的讲授要容易 接受的多，而且由身边经验丰富的老客服讲给自己实战经验，感觉 特别实用，解决了光有理论知识不知道怎么用的难题，给当时刚入 职不久的他增添了信心，同时他表示愿意自己当组织者，用同样的 方式帮助现在的新人同事，为他们创造这样的条件，加速他们对工 作的理解，经过王泽的静心准备，百度客服新人交流会圆满成功， 反响很好。四、和专业的培训机构合作，变为我们自己的资源；和专业机构 合作，不是把培训活动托管给他们，
16、而是从中学习他们的培训方式， 为我所用，比如说这次的 top 培训后，四地都将拓展项目带了回去 让拓展训练普及我们更多的员工。作为培训管理工作者，这仅仅是个开始，接下来对自己工作的重 点有以下计划：1、进一步完善培训体系，以保障公司的培训工作持续发展，完 成公司的人才战略；其中包含岗位能力课程对照体系、内部培训师 养成体系、培训支持与保障体系；2、搭建一线员工与公司高管、总经理面对面交流的平台；3、把各项活动形成系列，同时多和行政部、人力资源部、市场 部结合，整合活动资源，寓教于乐！4、再进一步的发挥员工的主动积极性，鼓励有意向的员工担当 组织者，培训经理充当幕后工作者，给予支持培养；培训工作不单纯是一个人、一个部门的
