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1、吉利并购沃尔沃案例分析基于并购后整合的视角摘要：2010年，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产，但这仅仅是“万里长征走完了第一步”。企业并购是一项系统工程，也是一个连续过程，并购后的整合对于企业并购的成败显得非常重要。本人查了一些相关文献，很多都是从并购的动机、融资、财务等角度来分析的，而本文则避开这些，用并购后整合的相关理论，如战略整合、文化整合、人力资源整合等来分析这个案例，并就其整合的过程中提出相应的策略。关键词：企业并购整合吉利沃尔沃一般而言，企业的并购过程存在三个主要阶段：调查与评估、谈判与
2、签约以及整合。并购是一个系统工程，也是一个连续的过程，不能忽略了整合这个重要阶段。企业并购的成功率总是难以被精确的测定，大多数研究者认为，总体上说并购者在并购活动中的成功率低于50%，究其原因是并购方蹒跚而行、临时凑合，没有完整的整合计划，而不是按原先的战略构想和系统的规划来实现公司的整合。吉利并购沃尔沃后，显然也开始了整合，但也存在这很多挑战。一、吉利并购沃尔沃的过程2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括
3、获得相关监管部门的批复。此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长MaudOlofsson出席了签署仪式。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。其并购历程如下表：表1:并购历程时间事件2008年李书福组织了包括富尔德律师事务所、德勤会计事务所、洛希尔银行等在内的项目团队正式开始运作收购沃尔沃项目2009年1月中旬，李书福率领团队赴美与福特董事长、首席财务官、执行官就并购事情进行详谈，随后福特邀请吉利进入沃尔沃并购流程。3月12日，吉利按照国际惯例向福特提交第一轮标书4月份，吉利开始对沃尔沃进行历时达四个月的尽职调
4、查7月30号，吉利向福特提交第二轮有法律约束力的标书10月28日，福特正式宣布吉利集团成为沃尔沃的首选方12月14日，商务部表示支持吉利收购沃尔沃12月23日，福特与吉利达成出售沃尔沃的框架协议2010年3月28日，吉利与福特签署最终股权收购协议、并购后的整合企业并购后只有在整合上取得成功，才能成为一个成功的并购，如何在投资完成之后进行有效的整合，真正实现“1+12”的协同效应，是企业面对的普遍挑战。一份权威的并购调研结果显示，全球范围内企业并购的失败案例中，只有20左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段，而80左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。整合主要包括战略整合、文化整合、人力
5、资源整合三个方面。（一）战略整合企业并购后整合的成功取决于两个企业间战略性能力的转移，而其战略性能力的转移又取决于并购双方战略性能力的相互依赖性。相互依赖性越高，整合的要求也就越高，即两个企业的能力被置于同一企业边界之内的可能性越大。反之，两个企业保持各自的企业边界的可能性越大。根据企业间战略性能力相互依赖性的高低和被并购企业自治程度的高低，可以把并购后的整合战略分为四种类型，如图1所示。被并购企业的自治程度保留型共生型整合战略整合战略控股型吸收型整合战略整合战略高低低高战略性能力相互依赖性图1企业并购后整合的四种战略由于吉利集团当初的品牌不是特别的高端，还处于低质低价的品牌形象，吉利想利用并
6、购沃尔沃来扭转这个局面，提升自身的品牌，这也是吉利战略整合的重点。这种战略属于吸收型整合战略，即使用对方的资源来发展自己，弥补自身的不足。如何进行品牌的这种战略整合，确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利日后经营所面临的重大挑战。从品牌定位来看，吉利主要是低成本的中低档汽车的生产，而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。作为有80余年沉淀且以安全技术著称的沃尔沃，近年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强对抗，但沃尔沃仍然坚持以安全作为主要品牌诉求，品牌老化和品牌内涵的单薄，比竞争对手逊色许多，难以得到全球年经新贵的认同，这是沃尔沃在不同市场节节败退的根源
7、。为了确保沃尔沃高端和贵族血统，李书福表示并购之后“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利”。高端品牌的维护需要巨大成本。沃尔沃可以通过国际化提升销量，降低单车成本以实现快速盈利J。但豪华品牌一旦失去高端定位，直接参与大众市场的竞争，往往处于更不利的局面。吉利作为一家长期生产低端车的私营企业，无论是产品制造能力，还是管理经验都与福特存在较大差距。虽然在国际化经营方面有过一些成功，但没有运营一家跨国汽车企业的经验。（二）文化整合企业并购中，随着组织结构的转变，并购企业的文化也面临着革新。公司文化是一种特殊的混合物，她包括组织的价值
8、观、传统、信仰以及处理问题的准则，尽管它没有确定意义的概念，但其影响力是广泛而深远的。在这种文化整合过程中，并购者需要体现出相当的文化敏感性，对并购与被并购方的文化差异进行很好的分析与处理。一种文化向另一种文化的变迁必然要经历一个解构到重构的过程，这一过程包括三个阶段：（1）比较分析：对并购双方企业文化进行比较，发掘各自的优势和不足分析整合的可行性。（2）沟通融合：采取有效的措施解构原有文化的不合理部分，进行初步整合。（3）创新再造：通过前两个阶段的准备，选择适当的切入点和目标模式，重构更适合于并购后企业的、融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。根据并购双方企业的文化的强弱，可以把企业文化整
9、合分为注入式、文化融入式和文化促进式三类，如图2所示。兼并企业的企业文化文化文化注入式融入式文化文化融入式促进式强H弱弱强被并购企业的企业文化图2企业并购后整合的文化整合沃尔沃具有80余年的历史、拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，其文化应属于强文化，而吉利的历史发展比较短暂，其发展依托中国文化及市场，属于弱文化，两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。尽管李书福表示尊重沃尔沃的商业文明、企业文化、创造的价值，并通过一种适应企业实际情况的组织架构、沟通方式设计来解决文化冲突。但是吉利是一家没有合资经验的公司，与上汽不一样，上汽与通用在国内已经磨合了很长时间，理解外国一些理念和
10、经营方式，但吉利是很本土化、草根的企业，如果文化上磨合不好，可能导致高层人员流失。因此，吉利应摸索一套适应沃尔沃的管理方式，解决文化冲突，实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。（三）人力资源整合如果说人力资源管理是现代企业构筑企业核心竞争力的关键，那么并购后人力资源整合是企业并购成败的关键所在。当然企业并购后的情况是很复杂的，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能成功；但无效的人力资源整合必然导致失败。在人力资源整合的过程中，应该把握一下三个点：（1）留住关键人才。现代企业的竞争实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。在今天的并购交易中，被认为有利
11、可图的仅仅是企业里人们的知识，但并购活动的动荡性容易使人才流失。留住人才是一项重要而紧迫的任务需要制定和实施一个综合性的、周密的重新聘用计划。（2）评价员工与确定新的人事结构。在整合的过程中，由于出现大量的人员流动，以及普遍存在的重叠。首先，有必要对新的组织人事进行调整，应重新确定各个层次管理人员的权限，尤其是被并购方背负不太理想的业绩时，人员调整是再所难免。为了避免员工情绪失望、人事关系紊乱甚至局部冲突等情况，应在整合中尽早的重新明确权利结构。其次，在新组织架构确定前，应对员工进行评价，包括：对员工的职能及其在企业或团队中的特定作用作出准确判定；对员工以前的工作表现作出客观的评价。（3）加强
12、沟通。并购活动过渡期中的动荡和模糊状态使员工之间的信任度降低，自我保护意识加强，易造成并购过渡期中的消极怠工和生产力下降。同时，原有的领导关系、文化、组织结构以及工作系统和程序受到冲击，可能导致员工产生不安全感和抵触情绪。所以通过沟通获得全体员工的认可是非常重要的。吉利作为新的雇主对原有的技术人员是否有更大的吸引力，能否留住核心人才，保持沃尔我高端品牌的研发优势是问题的关键。从薪资层面看，沃尔沃员工薪资、福利至少高出中国同行业员工68倍。公司每月要为每名员工支付2万多瑞典克朗的福利金等。这就导致并购交易后的重组费用增加。最棘手的是劳工关系问题。在以往海外并购中，诸多失败案例都归结于未能协调劳工
13、关系。如首钢收购南美的铁矿、上汽兼并韩国的双龙。吉利并购沃尔沃后，将面临海外劳工法规及企业职工巨额的养老金缺口。北欧是高工资、高福利的国家，工会组织很强势，习惯面对弱势工会的吉利如何处理好当地复杂的劳资关系是个难题。三、整合的策略(1)战略整合策略。吉利并购沃尔沃，想利用其品牌优势，是吉利战略整合的一个构想。但是，在低档品牌和豪华品牌对接与整合中，吉利表示将自身品牌与沃尔沃严格区分，使双方各自独立运营，最大限度地降低双方品牌的相互干扰，其实是一种保守的选择可以将两个品牌融合、创新，通过沃尔沃瑞典工厂的设计技术加上吉利制造生产中档有竞争力的轿车，并沿用沃尔沃品牌，形成沃尔沃系列品牌车，开拓欧美中
14、产阶级市场，形成新增蛋糕。从而扩大生产，提高市场占有率，增强吉利的场竞争力。(2)文化整合策略。在吉利并购沃尔沃的整个过程中，难度最大的应该是文化的整合。对于刚开始从低端品牌向高端品牌迈进的吉利集团来说，经营沃尔沃这样的高端品牌，必须要抱着先学习后管理的态度，除了保留沃尔沃原有的技术和管理人才之外，还需要更多的国际化人才参与进来。对此应从以下三个方面着手：吉利和沃尔沃必须相互尊重，双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式；增强沟通，面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通；理智地对待冲突，在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中，冲突是难免的。但冲突发生后要反思，从中找到解决问题的办法。(3)人力
15、资源整合策略。吉利并购沃尔沃之后的人力资源整合，很重要的就是员工的人事安排和新的人力资源管理制度的建立。在此整合的过程中，首先，应保持沃尔沃现有的海内外分支机构，由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中，参与这些机构的运营和管理，但是更重要的目的就是去学习沃尔沃先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验；其次，适当调整沃尔沃公司员工的薪资水平，尽最大努力保留沃尔沃公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工，目的是充分保证沃尔沃轿车的产品质量和品质，保持沃尔沃良好的市场影响力，从而保持沃尔沃现有的市场份额，保持沃尔沃轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉度；最后，在一些重要岗位的人事安
16、排上，吉利应充分分析双方的优势和不足，权衡利弊，尽量安排最合适的人选，最好是两个公司人的都有。四、结语吉利并购沃尔沃成为中国汽车产业海外战略的关键性转折事件，颠覆了全球汽车业的传统秩序，是充实自己，实现互利共赢的一道良方。但是，这种被外界认为“蛇吞象”的壮举，吉利最终是否会“消化”的了呢？本人认为关键是吉利在并购沃尔沃后的整合，只有在战略、文化、人力资源三个方面应用相应的策略，做好整合，吉利就会慢慢的获得“消化”，实现互利共赢以及公司的协同效应。参考文献1 干春晖.并购实务M.清华大学出版社.2004.2 廖运风.外资并购与国有企业资产重组M.企业管理出版社.2006.3 张静,张淑芬.吉利收购沃尔沃后的
