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1、目录一、案例背景2二、B公司总体战略的定位3（-）勘察设计类企业发展前景3（二）运用SWOT分析来判断B公司在行业中的地位以及采取何种战略4（三）B公司未来三年的发展战略7三、B公司人力资源管理战略7（-）公司人力资源规划8（二）岗位设置9四、B公司绩效管理基本改革设想9五、KPI的概念13六、KPI的具体实施步骤13七、公司层面的KPI14八、部门层面的KPI20（-）企业关键绩效要素的确定8（二）企业级关键绩效指标汇总表9（四）关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配8九、岗位层面的KPI23十、参考文献28案例分析以B公司为例一、案例背景B企业是一家勘察设计类企业，其业务部门是按照专业划分
2、的，但所承接的项LI大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项口小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再山部门决定内部分配方案。年终发奖金也是釆取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核U标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门
3、绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解LI标的方式将部门LI标分解到个人是难以行的通的。山此在两个方面产生不利影响：1、在U标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”正是山于理论上的纵向分解忖标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。2、在进行考核时，容易顾此失彼如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与部门绩效的责任
4、感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保组织标还是先保个人LI标，员工很难做出正确选择。问题：依据上述材料确定公司总体战略的定位，确定人力资源管理战略定位，在此基础上提出绩效管理的基本改革设想。二、B公司总体战略的定位（一）勘察设计类企业发展前景近儿年来，勘察设计行业业务比较稳定，竞争也还是比较良性的，普遍经营状况比较好。而且勘察设计行业的工作相对分工比较清楚，基本都有比较清晰的业务流程，管理比较规范。再加上勘察设讣行业的平均收入在国内各个行业中是比较高的，设计行业的人员流动比例并不是太高
5、，人均工作年限都比较长。同时近儿年中国经济发展迅速，所以勘察设计类企业有很广阔的发展前景。近5年我I9GDP增长雄势GOT（亿元）比长十五期间我国城倶因史資产投资增长雄勞UJ城童囲定竇产15浚瓶不茂易地产开发仪麦）（亿几、比卜年圳反（二）运用SWOT分析来判断B公司在行业中的地位以及采取何种战略SWOT是一种分析方法，用来分析企业自身所处的外部环境和内部能力,SWOT分别代表：优势（strength）劣势（weakness）、机会（opportunity）威胁(threat),通过这4个因素的分析从而将公司的战略与公司的内部资源、外部环境有机结合。表1B公司SWOT分析外部环境威胁(T)机会(
6、0)1. 行业内竞争激烈；2. 中国加入WTO后，国内工程设计市场越来越开放，加剧了勘察设计行业的竞争；3. 勘察设计企业境内收入中，工程勘察收入和工程设讣收入虽然额度在不断的增加，但是在整个国内营业收入中的比重却在不断下降。1. 中国经济将会继续依赖于投资增长，投资增长会带动勘察设计行业的增长；2. 由于投资在不同行业呈现不同的发展态势，不同细分市场的需求会变化很大；3. 在工业工程领域，以工程总承包、项口管理总承包为典型代表的全价值链的服务模式逐步被业主接受。4.勘察设计类企业的资质结构渐趋合理。内部环境优势(S)劣势(W)1.人才优势：有许多优秀的工程师2. 技术优势：技术开发能力强3.
7、 销售优势：产品面向全国4. 资金优势：B公司的经营业绩，目前集团在国内的勘察设汁行业中处于领先地位，市场占有率位居全国前儿位1. 管理上的惯性思维容易形成改革的内部阻力2. 体制上的约束容易造就短期行为和改革的不连贯性3. 业务规模的扩张带来的管理风险加大4. 没有掌握核心技术5. 对全球市场不了解6. 市场竞争日益激烈，对内部管理提出更高的要求从上我们可以的得出以下战略:表2WHSP公司可以釆取的战略优势(S)劣势(W)机会(0)S0战略：利用机会发挥优势，抓住国内广阔的市场，发挥销售优势，稳定且扩大国内的销售市场，同时在企业力所能及的范圉内进军国际市场；抓住细分市场的机会，发挥自身的优势
8、；W0战略：利用机会避免劣势， 利用广阔的国外市场，走出国门，克服对全球市场不了解的弱势； 利用广阔的国内市场空间，弥补国外市场的空白。威胁(T)ST战略：利用优势避免威胁，利用高技术和研发能力提高产品质量，为市场打开销路，击败行业内其它的竞争者；利用资金优势，加大对创新设计的投入WT战略：避免劣势应对威胁，克服没有核心技术的劣势，应对其他同类型企业的挑战：克服对全球市场的不了解，应对国外勘察设计类企业的挑战。(三)B公司未来三年的发展战略B企业为勘察设讣类企业，根据近儿年勘察设计类企业在我国的发展，公司的未来三年的总体战略可以从以下儿个方面考虑：1首先必须明确企业的使命。而企业的使命就是针对
9、“本企业是干什么的”和“企业应该是怎么样的”两个问题，进行思考和作出的回答。随着中国经济的发展，勘察设讣类这个行业也得到了迅速的发展。大环境个各勘察设讣细分行业创造了机会。近年来，城镇固定资产投资和房地产投资的迅速增长，还有公路和铁路投资的增长也为交通勘察行业提供了良好的发展机会。B企业可以在房地产、铁路运输业以及公路运输业等方面发挥自身的优势，把公司发展壮大。2. 再者就是对企业进行市场定位，明确企业的目标客户，认清他们的需求，以及企业能从哪些方面来满足这些需求。因为企业只有充分考虑到LI标客户的特点，针对他们的某种需要不断推出新产品或服务，才能形成自己的经营特色，在未来的竞争中处于不败之地
10、。就比如说房地产行业，近儿年来房地产事业越发的壮大，也越来越多的人竞争。对于B企业来书，可以根据自身的实力推出30或者是40平米的单人套组，在房地产行业中形成自己的一片天。3. 最后要有实现远景目标的具体计划，企业要从目前状态走向远景目标，还要周密的计划各项工作。远景讣划需要被展开为一组阶段性LI标，再被分解为部门乃至具体岗位的工作H标，没有阶段性H标，远景H标就变成了空洞的设想。另外，战略决策通常是在信息不充分的情况下制定的，在编制和落实讣划时，企业要综合考虑外部环境和内部环境，将不确定因素的影响限制在最小范围内。3、B公司人力资源管理战略战略人力资源（StrategicHumanResou
11、rces,SHR）是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识（能力和技能），或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。既要符合公司的整体战略U标乂要符合人力资源管理方面的的战略U标，根据B企业是实际情况可以实行下列人力资源管理战略：（-）公司人力资源规划1、数量：近年来，由于中国经济的飞速发展也为勘察设计类企业带来了飞速的发展。勘察设计类企业纷纷向：工程公司化、市场国际化、业务多元化、产品专业化、机构集团化、管理精细化这六个方面转型。也就是说在未来的儿年中，勘察设计类企业的发展前景大好，企业可以根据自己的优势发展出自己的特色。2、质量：部分员
12、工认为人力资源工作就是工资发放、社会保险、人员调动、管理档案等事务性工作，什么人都可以做；管理部门人员认为人力资源管理工作增加了他们的工作量，耽误了他们的本职工作；各生产部门的管理者对生产任务、技术问题的关注多于对人力资源部门的事情。但是在知识经济、信息时代的大背景下，人力资源管理不只是做些事务性的工作那么简单，人力资源的配置、开发、评价和激励也完全不是一个部门的人能完成的，已经渗透到企业管理的方方面面。3、结构:公司总部各个部门高层管理业务部门HR部门1. 主要体现为规范和高层协调。2. 具体负责高层管理以及关注中层管理。3. 及时解决各公司的共性问题。1. 主要体现为计划与执行，资源统筹配
13、置。2. 在战略U标引导下有充分的主动权。1. 是整个计划的推动者2. 督促管理者对计划的进度进行跟进，并即使报告与调整。1. 保证部门员工获得必要的培训发展和提升。2. 亲自执行某些计划的环节。1. 为业务决策提供HR建议2. 提供HR公共服务。（二）岗位设置岗位设置的原则应该是应以“事”和“物”为中心设置，而不是“因人设事，因人设岗”。根据企业生产经营管理活动的存在和发展，需要多少岗位，就设多少岗位；需要什么样的岗位，就设置什么样的岗位。一切从实际出发，事实求是。B公司四、B公司绩效管理基本改革设想根据B企业的实际悄况，我们将利用绩效管理工具中的杠杆管理对其企业进行绩效管理的重新设定：杠杆
14、管理(benchmarking)乂称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。杠杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。并且杠杆管理是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。(1) 、发现瓶颈首先肯定要全面了解企业现状，再者就是审视企业战略及策略。绘制流程图，分析诊断关键业务流程。最后找出需设立标杆的内容及领域(各绩效指标)。(2)
15、 、选择标杆根据企业实施标杆超越的具体口标：选择内部标杆、选择竞争标杆、选择行业标杆、选择最优标杆。(3) 、数据收集分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作，但是对于杠杆管理的成效是非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标。标杆的确定为企业找到了改进的LI标。(4) 、比较与分析确定绩效标准首先指出绩效水平的差距所在，找到差距后就要分析差距产生原因，最重要的就是设计标杆超越的绩效标准。(5) 、内部沟通与交流自上而下就标杆超越的实施进行沟通，讨论并适时调整绩效标准，最终确认各层级的绩效标准。(6) 、采取行动并及时反馈信息实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期渐进的过程。每一轮完成之后都有一项重要的后续工作，即重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的LI标和实际达到的效果，分析差距，找出原因，为下一轮改进打下基础。
