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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!管理学原理案例案例一思考题： 1.你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？应当如何去适应这些变化？2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知
2、道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多
3、少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更
4、好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工
5、作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧！ 案例二思考题： 1、试从 IBM公司“三起两落”的历程中，分析经营环境的变化以及作为高层管理者各自在企业盛衰起伏中起了什么样的作用？依你之见，管理究竟是“万能”的，还是“象征性”的？这两种观点哪一种更符合现实？ 2、作
6、为一名成功的企业高层管理者，他应该具备哪些素质？这种素质要求是否因企业的具体情况不同而各异？来自烟草经营企业的格斯特纳奇迹般地使 IBM公司起死回生，你认为这纯系一种偶然，还是具有某种必然性？对其前任埃克斯的失败，你又作何种解释呢？ 3.你认为格斯特纳董事长重振 IBM公司的诸措施中，哪一条起了最关键的作用？为什么？IBM公司兴衰的奥秘 IBM公司是在托马斯沃森的领导下，从50年代开始进入电子计算机行业，以其强大的销售服务队伍和每年占销售收入10%的研究开发投入，很快地超越先行者（雷明顿兰德公司）占领了工商界电子计算机市场。60年代，IBM公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不相容
7、的360大型计算机，狠狠打击了竞争对手，并推动了美国和世界电子计算机市场的迅速扩大。到1969年IBM取得了年72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占有率近乎垄断了美国的大型计算机市场。 进入70年代以后，电子计算机市场上出现了来自日本和美国国内的低成本计算机制造商，使IBM的大型机业务受到了日益严峻的挑战。与此同时，靠立足于科研用计算机的市场定位而避开了IBM公司威胁的数据设备公司在1965年率先向市场投放了小型计算机，而“后起之秀”苹果计算机公司则在1977年研制出内存少、没有数据库、速度慢、计算能力差但价格十分低廉的苹果个人计算机，此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。与
8、对小型机的迟缓反应（IBM直到1986年才研制出AS400小型机参与市场竞争）不同，IBM公司任职已 7年、即将退休的董事长福兰克卡里在1986年9月召开的公司经营委员会上力排众议，做出了一项果断而又重大的决策促成一支由50位富有创新精神的科研人员组成的个人电脑项目小组在不足1年时间内开发出内存和性能远胜于苹果机的IBMPC电脑，并很快地变成全世界个人电脑行业标准的制定者。到 1984年，IBM个人电脑的营业收入达到 40亿美元，该数足以使IBM个人电脑分部成为美国第74大工业公司和仅次于IBM所有其他部门和整个数据设备公司的第三大计算机生产商。从市场占有率来看，IBM个人电脑在1985年占据
9、了工商界市场 80%的份额。可是，好景不长。IBM在瞬间发展壮大的个人电脑业务，因为系统配套件的来源主要依靠外购（如微软公司为其提供DOS操作系统，英特尔公司提供中央处理器芯片），不知不觉中为竞争厂家通过仿效追赶而上提供了机会，也为微软公司、英特尔公司这些配套产品厂家的发展留下了广大的空间这是使IBM个人电脑业务逐渐丧失竞争优势的一大原因。另一原因是该个人电脑业务从1985年开始改由忠于IBM传统的、来自大型机产品分部的经理人员负责，慢慢地，IBM的形象也就由营销者、创新者变成了组织者、守业者，公司集中统一管理的市场营销力量和高达17个层次的金字塔型结构及繁杂琐碎的新产品开发审批窒息了冒险和创
10、业精神，而后起于IBM的对手们则以其一波紧接一波的创新浪潮，推动着计算机市场的发展、变化。1986年，康柏公司首先采用英特尔公司发明的奔腾386机芯开发出便携式计算机，向IBM发出了一个有力的挑战。接着，德尔计算机公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅削减，之后康柏和盖特韦2000公司又加入了新一轮竞争战。面对日益严峻的市场形势，IBM的个人电脑业务在 1992年发生了10亿美元的亏损，在 1992年9月机构改组而成为独立企业后，情况虽有所好转，但也只获得微利。1992年，美国各大计算机公司绩效如表所示：企业名称销售额（亿美元）销售利润率（）资金利润率（%）IBM公司645-8-6数据设
11、备公司140-20-25苹果计算机公司71713康柏计算机公司4157盖特韦2000公司11626太阳微系统公司37-0.80.6王安公司19-19-33德尔计算机公司969行业平均水平-0.80.6表1-4 IBM及其他美国计算机企业1992年经营绩效对比 IBM公司在 80年代的二度兴起，到 1984年时实际上已达到了顶点。那一年，IBM以高达12%的销售增长率创得65.8亿美元利润，这是所有公司历史上最高的盈利记录，也代表着IBM发展的高峰。在1985年略有下降赚得65.6亿美元的盈利后，IBM走向了似乎无可阻挡的衰落。公司接替卡里之后的奥佩尔任首席执行董事及董事会主席的约翰埃克斯在8年
12、的当政时间内，尽管采取了万人规模的大幅精简人员、重组组织机构（允许各分部之间相互竞争和自主地向市场购售商品，并试图将包括9个新产品制造商和4个地区营销部的13个事业分部先后改组为像个人电脑业务部那样的独立机构）以及增强销售力量（进一步给本已相当强大的销售队伍增加 5000名国内销售人员）等措施，可经营绩效并没有因此而改进。IBM从19861990年间，销售额的年增幅只保持在3%6%的水平，而盈利在1986年降低了27%，此后连年下降，到 1988年盈利只有 57.4亿美元，1989年进一步降到了 37.2亿美元。虽然 1990年在销售额增加5%的情况下取得了 59.7亿美元的盈余，但这笔收益的
13、很大部分是来自于诸如4年前投放市场的AS400小型机的销售余力，大型机分部在1990年初为促进现有机型销售而采取的允诺现货购买者可得到下一年度新推出机型“可观价格优惠”的促销手法，以及不久前开始的簿记方式调整使1989年吸收了本应由1990年度注销的上亿美元开支等短期不稳定因素的作用。IBM的高层领导没有意识到1990年业绩回升中潜在的不持久性，反而判定这是因为前几年推行的“改革”初见效果。也许受这种认识的误导，证券分析家也乐观地预测IBM公司1991年将盈利70亿美元，埃克斯董事长本人也向董事会许诺股票分红将提高35%。1991年2月底，埃克斯还向董事会报告一切进展顺利，可忽然在半个月后不得
14、不宣布IBM第一季度发生了17亿美元的亏损，并将原因归咎于海湾战争冲击和美国经济萧条。1992年初，证券分析家再次预测IBM本年度将取得40亿美元盈余，可结果完全出乎人们的预料。IBM在1991年亏损28.6亿美元后，1992年继续恶化，出现了商界少见的49.7亿美元的大亏损。1993年1月，IBM股票价格跌至每股40美元以下，达到了17年来最低价，从而构成了对公司高层领导改组的压力。1993年1月26日，埃克斯在宣布了将公司历史上从未有过克扣的每年超过25亿美元的红利分配削减55%以后，引咎提出了辞职。 IBM公司董事会经过3个月的多方寻找，选择了年龄54岁、并无计算机行业经营经验，但具有2
15、7年从事咨询和中高层管理工作经历的RJR烟草公司董事长路易斯格斯特纳担任IBM新一届董事长。最初，股票投资者和社会一般公众对格斯特纳的上任怀有重重疑虑，这可以从IBM股票价格进一步跌落3美元中得到真实反映。但是，格斯特纳从1993年4月接管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了公司23的高层经理人员，以同他本人一样的“外来者”来取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，从而给公司注入了新鲜的血液。与一般人认为的格斯特纳将继承其前任的分权改革法相反，新董事长重申了IBM商标的价值和集中使用营销力量的必要。他反对将公司的13个事业分部都改组为独立单位，而是相
16、反地强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。为此，格斯特纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行“再改造工程”。以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。与此同时，格斯特纳重新强调了技术创新对于高新技术企业发展的重要性，但他明确指出，创新不应该围绕公司产品展开，而必须着眼于顾客和市场的需要。因此他上任后，花 40%的时间用于听取顾客的意见及其未来计划安排。由于加强了同顾客的联系，IBM公司1986年向市场投放的一种新大型机几个月内就被抢购一空，并在近几年大型系统项目的投标竞争中取得了80%的平均中选率。在为世界各大公司提供计算机及各种信息技术产品业务方面，IBM公司1995年取得了540亿美元的营业收入，1996年营业额继续增长了8
