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1、碧桂园股权激励制度解析06-10（碧桂园总部大楼）碧桂园到今日为止为大众所熟知的项目股权激励制度有两个， 一个是2012年碧桂园开始推行的成就共享“制度，及20 14 年底开始施行的升级版”同心共享“制度。01“成就共享“与”同心共享“成就共享”计划曾为碧桂园的扩张提供强劲动力，但这套激励机制的短板也逐渐显现：（1）按照规定，新项目无论何种原因在考核期内出现亏损， 亏损额的20%将由区域总裁及项目总经理承担；（2）若一年内现金流不能回正，则该考核单元将失去继续参 加成就共享计划的资格；（3）如参加此计划项目最终未能获得奖励，将视情况对区域 及项目管理层进行处罚。而后推出的“同心共享”，强化：（
2、1）强制投资：集团董事、副总裁、中心负责人及区域总 裁、项目经理需要对项目强制跟投；（2）限额投资：除以上强制跟投人员之外，其他员工在不超过投资上限的前提下也可自愿参与项目跟投，其中区域总裁、项目 经理等仅需投资自己区域的项目，占比不高于10%，集团员工可 投资所有项目，但占比不高于5% ；（3）回报机制：当项目获得正现金流后，利润就可分配；项目有盈利时，可进行分红；但如果项目出现亏损，参与者不可退 出；（4）进出机制：在项目投资期间（未判定为盈利或亏损之 前），参与者可自由进出。02万科与碧桂园再绑. 碧桂园（同心共享）合供人顼目眼松S部区域项目强制釜与人员集团堇事、总部管 理人员.、地方薮
3、司 .膏管区域吸司、城市尝司 、项目公司管理层集团总部董事、总 栽卷副总栽、中走. 员斐人及其他高管1.区域总及其他高管 2【页目拓展、垛贵跟 进人员项目负责人等管理&员自原釜与人灵定级别以上人员除集团焚司董事*监 事、高螭管理人员以 外的防有员工管理忌为主禁止尊与人员考虑到股市的风隘 未向全部员工开散集团赴司童事、监事 艾高级管理人员未向全馄奏员开触釜与方式委托第三方公司响 买万科的股票象申购新朋一样自原 排队您平申请通迥总部员工持成 平台通过地方员工持股平台，釜与限姓高管有下限，非高 管在上限跟投总黝不超面项目 资金峰值的1邱。强制跟投后余下部壮 按抽签或比例分甑朦高不超过项目的 5%加起
4、来不理迥项目的1璧黄金来源奖金三年不孙酬十杠杆年金购卖股票目寿贝玉自筹十集团支持建款和外部的A殷股东 样同股同权同收 益在门槛收益以下跟投 员工无收益，,只在顶 目收益整出门槛收益 跟校员工才有收益是其他股东一样普享竟股东的收益和承担媵东的责任浑观形式通过第三方恣司、 员工平台间搔持骰不直接体现为股份.通过总部平台持有 项且怂司股份通过地方平台持有项目公司股份：差找1.奁分集团整体发展与具体的项目0 巳需平衡股民对段价的造求和企业的长 远发腰。3, 员工除有机会写登肢溢段外管理是 承担超过股东的盖任和电险。4, 兼顾公司管理警要和时质工的装平、 民主。1-只参与具体的项目们不象与集团发展“2
5、.主要体现对员工的激同和老板的让利建享。3院极少数管理层外，员工.汶太条选择视能祯动 参与。4.篥团提真一定的我葱支井，（网传万科与碧桂园股权激励对比图）整体比较可以发现，碧桂园“同心共享”计划与的万科“合伙人 制度”无论在参与项目、信息公示、参投人员、跟投方式及限额、 回购机制、分红及本金返还条件、退出机制方面均存在较大差异。自碧桂园、万科之后，“跟投”（项目股权激励，即超额利润激励）在房地产行业蔚然成风。根据调查显示：截至2016年7 月，中国房地产企业前50强中，有45%的企业实施了项目跟 投；前100 强的企业中，有35%的企业已实施了项目跟投。当 各企业都相继设计、实施了自己的跟投机
6、制后，我们会发现，效果 不一，反响各异。03“跟投”还香不香？由于经济周期也好，产业转型也好，总之地产行业正在面临又 一次转型。前期适用的这种超额利润激励是否能达到其应有的效 果？因为项目利润降低后，超额利润还存在么？跟投似乎也略显鸡 肋。另外，跟投的杠杆率是否能够承受，也让职业经理人痛大于快 乐！如果说“跟投”的本质是款金融产品，当然会具备“赌”的属 性，使用杠杆和配资实属正常；但是，1、双方选择权的对等性和 自由度；2、杠杆比例的合理程度；就成了焦点。一旦，某些群体 被强制，进一步说，就是被强制使用公司制定的杠杆及配资规则 后；这本身就失去了 “金融投资产品”赋予投资人的自由选择权。 于是，在市场遇冷后，“激励”变成了“被绑架”，一地鸡毛。于 是，我们慢慢看到，部分企业对于其跟投杠杆比例的调整。目前， 大部分实施跟投机制的企业，杠杆比例在1: 2 1: 4之间；配 资年利率计息为8%-10%。这基本回归了 一个相对理性的状态。今年的开端，与往年有些不一样。疫情后，有一些企业正在优 化自身的跟投机制。但地产这个行业的股权激励手段如何进化，是 全盘创新还是小修小补，一切都有待时间给出答案。股权之道博大精深，建议大家找一个有经验的老师指导。
