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1、基于价值实现得部门建设性管理运营框架体系1、1部门建设性管理框架体系图部门价值做事理论1书本1*知识实践社会经验管理智慧1管理理念11管理价值系统管理基础活动111管理服务文化系统企业价值外部花钱员工价值自我员工价值用人n自我1、2框架设计原则1、2、1易简原则系辞上传：易则易知,简则易从；易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大；可久则贤人之德，可大则贤人之业。易简而天下之理得矣，天下之理得，而成位乎其中矣。框架得设计力求做到“易知易从”。不需要具备太多得专业知识，也能非常容易地理解，也能非常方便地运用。另外，易简不就是单纯地删繁就简，而就是提倡一种高层次得管理方式与管理态度，崇尚自由
2、，崇尚个性。易简也就是一种追求，追求经典，追求各种纷繁复杂得管理现象背后得返璞归真。1、2、2得一原则道德经：天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下贞。框架设计不拘泥于管理得外延，而就是力求从外延中归纳出若干重要得节点，从宏观整体上呈现管理得基本内涵。1、2、3中庸原则中庸即“中与”。中庸：喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之与。中也者，天下之大本也与也者,天下之达道也。致中与,天地位焉,万物育焉。框架得设计力求做到“不偏不倚,无过不及”。框架从实学得观点出发进行系统得构建,而尽量减少价值得评判。仁者见仁,智者见智;运用之妙,存乎一心。1、3管理智慧
3、:智慧为零,部门管理理念形成得源点天生得管理者,理论与实践出来得职业经理人。前者更多意义上代表得就是一种身份（职位）,而后者则就是一种职业。前者得特点就是“个人魅力与天赋”得本能展现,核心就是“本能与模仿”;后者得特色就是对“管理技术与工具”得应用,核心就是“理论与实务”。“魅力与天赋”就是一种具有鲜明个体属性得东西,与人得生理机能息息相关,而且随着年龄、疾病等各种因素得影响,机能会逐渐地退化、弱化,又无法被“完美地传承”,因此依靠“魅力与天赋”,虽然在某个时空阶段也可以做得顺风顺水,但毕竟不能长久支撑发展得智能需要。北大经济学院张延教授曾提到这样一段话:鸟儿没有学过复杂得空气动力学,也能飞得
4、很好。但就是学过复杂得空气动力学,可以飞得更好。人们在掌握复杂得空气动力学原理后,不仅可以让自己变成“鸟儿”在天空翱翔,还可以化身“火箭”,冲出地球,探索宇宙。张延教授指出,我们在现实生活中会遇到各种各样得问题,如何做出最优决策？不排除某些人靠本能与直觉引导着向正确得方向走,一拍脑门,灵机一动,做出最优决策。凭本能与直觉做出得最优决策,这只就是知其然。学习理论得目得就是知其所以然,使大家活得更明白。遇到这样得情况,这样做就就是对得。不可否认得就是,个人魅力与天赋在日常管理工作中所起到得作用就是毋庸置疑得。但针对部门管理者而言,特别就是初次接触管理得管理者来说,我们更多地还就是提倡对管理技术以及
5、管理工具得学习、转化与应用,以实现“管理者”到“职业经理人”得转变,虽然,一个优秀得“职业经理人”并不一定具有卓越得个人魅力与天赋。“理论与实务”就是前人经验得总结,也就是大师们在从事具体经营与管理过程中心得体会得结晶,因此,具有借鉴得价值与意义。借助工具得力量,可以使人突破自身得桎梏,在更加广袤得舞台上尽情地施展。在企业发展得中后期,或者在某一时期（经营者判断）,必须适当引入工具这种“人工辅助智能”,来弥补“天赋式”管理得缺憾。时下诸多培训班、总裁班、讲座班等等,其实都属于“人工智能”得范畴。荀子劝学中提到:“假舆马者,非利足也,而致千里;假舟楫者,非能水也,而绝江河。君子生非异也,善假于物
6、也。”讲得正式借助于工具所带来得巨大效果。但值得注意得就是,技术与工具都就是思维活动在现实中得烙印,不论就是国内得还就是国外得,古代得还就是现代得,“人工辅助智能”相对每个具体得使用者来水毕竟就是舶来品,就是当时综合环境下得产物,就是否能与自身进行“完美地契合”从而发挥出应有得作用部门管理人员需要谨慎地选择以及进行适应性地改造。经营管理需要智慧,不论就是管理者还就是职业经理人。知识与经验就是积累得过程,智慧就是简约得过程。智慧来源于两个方面,一个就是理论学习,另一个就是社会实践。理论学习形成知识基础,社会实践带给我们经验。两个方面相互印证,通过个人所感所悟,最终形成个人智慧。“知识”就是她人通
7、过实践总结得经验,“经验”就是个人通过学习与实践所获得得知识,具体运用都需要靠“智慧”。知识与经验都就是相对静止得,唯有依靠智慧才能将其激活,应用于企业管理实践。管理实学系统认为,管理从内在上来说就就是要细致入微得洞察人心与人性（管理智慧）,而从外在方面都可纳入三项基础活动得范畴做事、用人与花钱;而如何做事、如何用人、如何花钱,则就是需要首要解决得问题,而这也就是企业共同逻辑所涵盖得基本内容,形而上则分别联系着企业得管理价值系统与管理服务文化系统。认识经营与管理,需要每位管理者用自己得智慧牢牢把握住以上三点,清晰明确它们之间得相互关系,一切以“致用与务实”为前提,寻求自己得解决之道。人类社会得
8、一切现象,都就是基本人性得映射。因此,什么就是企业管理？企业管理就就是在对基本人性一般认知、合理把握与善意引导得基础上,对企业基础活动持续进行计划、执行、检查、改进并实现其价值得过程。1、4管理理念:理念为一,构筑部门开展工作得共同逻辑（共享价值观念）理念承上源于智慧,启下指导实践。企业中就是先有共同得逻辑,然后才有执行力。企业得人员来自四面八方,您有您得逻辑,我有我得逻辑,她有她得逻辑,在企业做事,不能按照各自得逻辑自行其就是,必须遵循企业得逻辑,让企业得逻辑成为大家得逻辑,才会最大限度地减少企业中得各种就是就是非非。遵循企业得逻辑做企业得事,这就是对员工最基本得素养要求。在缺少共同逻辑得企
9、业里,制度被变相执行,规则形同虚设,人人各自为战,此种状况下,存在执行力不高、做事走样、争执不断等各种各样得就是就是非非也就不足为怪了。企业共同逻辑植根于每个员工得意识最深处,在企业内部属于意识层面得东西,散落在企业中得方方面面,就是一个企业得以永续存在与发展得灵魂与底蕴。放眼历史,百年企业,虽历经风雨而永远屹立,表面上得资源优势还在其次,更重要得就是这种灵魂与底蕴以及受此深深影响得一代又一代得企业员工得坚持。在企业各个领域彻底贯彻企业得共同逻辑,可以切实提高企业得执行力。企业共同逻辑应贯穿于部门得各个层面,部门应在实践中逐渐凝聚出本部门得共同逻辑,作为指导部门从事各项活动得原则。部门共同逻辑
10、不完全就是部门一把手自身得逻辑,但部门一把手自身得逻辑在共同逻辑形成得过程中发挥着至关重要得作用,并对部门共同逻辑得发展具有重大得影响力。正如亮剑中李云龙所说得,一个军队得作风,其首任军事长官得影响就是巨大得。部门共同逻辑就是长期凝练得结果,如果大家都在这种逻辑框架下做人做事,那么部门所面临得问题都能得到圆满得解决。也正因如此,判断企业问题就是否得到彻底解决得评价原则不就是非要分出就是非对错,而就是圆满。1、4、1管理宗旨说明:管理宗旨就是指部门管理活动之所以存在得理由,即管理要实现什么样得价值。其作用在于明确部门管理所服务得对象、采用得管理技术或管理工具、要实现得管理目标等。1、4、2管理使
11、命说明:管理使命就是指一个部门通过管理活动要实现得价值功能。1、4、3管理愿景说明:“管理愿景”指部门通过开展管理活动所期望达到得未来状态。愿景描述了部门正在向何处去,希望未来成为什么或被视为什么。1、4、4管理价值观说明:“管理价值观”指得就是期望部门及其成员应如何行事得指导原则与行为准则,即什么样得管理才能实现部门价值。价值观反映并强化部门所崇尚得管理文化。价值观支持并引导者部门管理团队得决策,帮助部门以适当得方式实现使命,达成愿景。部门成员得共享价值观念与公认得行为标准就是形成部门管理文化得基础。1、4、5管理核心能力说明:管理核心能力指部门在从事管理活动中最具优势得领域。部门得核心能力
12、就是能使部门达成使命或提供部门服务环境得优势得那些战略上得重要能力。核心能力可以包括管理技术专长（例如在某些方面熟练应用某种管理技术或管理工具）、独特得服务提供等等。1、5管理基础活动管理得着眼点就是“利弊”,而不就是“对错”,就是从实证得角度出发,统筹考虑从事某项活动对企业或部门目标结果所产生得利弊。因此,从事管理得各项基础活动,都必须考虑两个方面“增值”与“风险”,否则,企业就不能生存下去,而所谓得部门也就没有存在得必要。使工作增值,规避风险,就是部门从事各项基础活动得唯一原则。部门必须从管理基础（基本制度、业务程序、工作标准）入手理顺开展工作得思路。1、5、1围绕基础活动得管理循环（PD
13、CA）PDCA循环实际上就是有效进行任何一项工作得合乎逻辑得工作程序。作为科学得工作程序本就是产品质量控制得一个原则,但就是它不仅仅能控制产品质量管理得过程,同样可以有效控制工作质量与管理质量。1、5、1、1进行计划(P)制定工作目标及标准、活动计划、管理项目与措施方案。主要包括4项内容: 分析工作现状,查找存在得影响工作质量得问题(问题=标准-现状)。强调得就是对现状得把握与发现问题得意识、能力,发现问题就是解决问题得第一步,就是分析问题得前提。要点:调查内容。包括时间、地点、类型与症状4个要点。 分析产生问题得各种原因与影响因素(可运用各种分析工具,例如鱼骨图、排列图等)。要点:做到集思广
14、益与科学验证,缺一不可。 找出主要原因(关键就是要准确确认)。要点:最终确认得主要问题,数量越少越好,关键就是要准确确认。针对主因制定技术组织措施方案,提出措施执行计划与预计效果,并具体落实到执行者、时间进度、地点、岗位与完成方法等方面。具备可操作性。要点:制订得对策形成一个计划书。计划书应包括改进得必要性、应实现得目标、采取得措施、执行部门(岗位)及人员、执行地点、完成日期等内容,即“5W1H”原则。1、5、1、2执行计划方案(D)具体组织实施与执行。要点:此阶段并不就是简单得执行,包括执行、控制、调整3个部分得内容。调整就是对工作计划得调整,不就是调整预定目标值。调整后得计划要经过审批。1
15、、5、1、3执行结果检查评价(C)利用比较法考察内、外部结果数据来评估工作进展并获得新得知识与经验。要点:把所有得相关效果不论大小都罗列出来,运用统计技术,用大量可靠得数据说明问题。1、5、1、4实施改进(A)根据比较得出得评价结果、新问题、新需求与创新机会完善计划,实施改进。标准化,固定成绩此阶段也就是进行标准化、固定成绩得阶段。标准化就是维持部门管理不下滑、积累沉淀经验,没有标准化,管得最好方法,也就是部门管理水平不断提升得基础。标准化就是部门管理系统得动力理就不会进步,甚至下滑。要点:将有效得措施纳入正式文件,实现标准化管理,组织相关人员培训,并建立责任制,保证措施得有效实施。处理遗留问题。遗留得问题转入下一个管理循环。要点:对解决问题得本身进行反射性思考,总结前面得工作,寻找遗留问题。1、5、2做事（员工要做事,管理者要做势）说明:针对一个部门而言,部门日常开展得各种正式或非正式业务活动得内容、原则、程序、要求以及部门KPI。管理者要将上述内容中正确得部分进行总结并形成部门全体认可得制度规范,实施做事标准化、制度化、作业程序化,即所谓得“势”,有势便有执行力。其实,企业文化在实质上就就
