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1、第一讲 创造谈判的条件：无法容忍的僵局（上）1.谈判是权力游戏谈判实质上不是心理战术的问题，而是赤裸裸的权力游戏。在没有正式谈判之前，双方的权力对比关系已经决定了谈判的基本格局；在正式谈判中，双方运用心理战等手段，将自己的权力充分展现，从而谋得自身利益的最大化。因此，归根结底，谈判是权力基础上的博弈。2.僵局是谈判的条件假设A、B两方有争端，A的权力比B大，B希望双方能进行谈判，那么在正常情况下，A是不会与B谈判的。原因在于这样的权力对比关系使得A占有主动权，无需通过谈判就能保证自己的利益。因此，没有僵局的存在，对A而言，谈判的意义不大。但在三种例外情况下，双方也存在谈判的可能性： 议事规则当
2、根据议事规则A不能把B全赢的时候，A就只有与B谈。例如，在多党制的国家中，大小政党力量对比悬殊。但由于议事规则的存在，小政党多半都能在国会里与大党谈判。但是商业谈判不可能具备这样限制强势谈判者的议事规则。 A拿B做秀当A希望与C进行谈判时，有可能事先与B谈判。这类情况是A表面上与B谈，而事实上是利用B做秀给C看，目的是吸引C的注意。 A喜欢B若A喜欢B，A就容易答应B的要求，双方也就可能进行谈判。在其他条件相同的情况下，“喜欢”往往能发生关键性作用。要让对方喜欢自己，就要从基本的服装、仪容、谈吐做起。例如，两个大学生去一家公司面试，A穿着整洁、得体，而B不修边幅，在这种情况下，公司录取A的可能
3、性就会大得多。如果以上三个例外的条件都不存在，那么B必须设法造势，自己创造例外的条件，迫使A谈判。综上所述，谈判的目的是解决僵局，但在解决僵局之前，又必须创造僵局、维持僵局。若问题只是单方面存在，那么双方就没有谈判的必要。因此，谈判者必须创造谈判的条件。用增加议题导演1.什么是挂钩策略一般来讲，增加议题有两个途径：第一，通过增加数量来增加议题，即增加谈判筹码。比如A、B进行交易，A买一个杯子，B不减价。但若A买十个杯子，B就很可能减价。第二，通过增加谈判所涉及的项目来增加议题。挂钩是项目增加中较为常用的一个策略。挂钩策略指谈判者在谈判中，增加谈判项目，将自己的弱势与强势项目捆绑在一起，再与对方
4、进行交换。例如，甲要与乙商谈项目A，但在项目A上，甲的权力比较弱。而甲在乙所希望得到的B项目上比较强势，那么甲可以将B与A挂钩，如果乙能把A项目给甲，那么甲就可以将B项目给乙以做交换。如果还是不能达成协议，甲可以将自己其他强势的项目再加入到谈判中来，这种战术叫做挂钩。2.挂钩战术成功的条件是什么图1-1挂钩的时机挂钩战术成功的关键是时机的把握。双方在谈判中，权力大小是case by case。所谓case by case，就是双方的权力对比关系不是固定不变的。而是随着时间、议题等的变化而变化的，即有的时候甲方有求于乙方，也有的时候乙方有求于甲方。【案例】台湾某公司从事的业务主要是为日本厂商做半
5、导体代工。以前，日本厂商所支付的价格一直很低，公司几次试图通过与日本厂商谈判来提高价格，最终都以失败告终。于是这家公司就等待机会。过了几年，日本厂商生产打印机，急需芯片，部门主管就来台湾寻求合适的合作伙伴。这家台湾公司得到信息后，就提前开始生产芯片，后来日本厂商找到这家公司，十分高兴，觉得这家公司不但生产的芯片质量好，而且产量大，又能按期交货。于是，就和这家台湾公司商讨这笔交易的价钱。台湾公司的负责人就对前来商谈的日本公司部门主管说：“这个价钱好办，但你回去要帮我把代工那一部分的价格拉高。”后来，日本厂商主动将代工的价格提高了。挂钩的最佳时机是对方最想获得某个项目的时候，这个时候己方能掌握充分
6、的主动。如果挂钩挂得过早，会浪费筹码；若挂得过晚，就会错失良机。3.勒索与献媚战术的差别在哪里挂钩有两种分类：一种是勒索，即你不给我A，我就不给你B；另外一种是献媚，即你给我A，我就给你B。事实上两种类型的内在意图是一样的。例如，顾客可以对卖方献媚说：“如果这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。”事实上，这句话的潜在台词就是勒索，即“如果这个产品不卖便宜一些，我就不在你这里买。”勒索的语言过于强硬，会给对方很强的压力，迫使对方做出让步，但也容易使对方产生抵触心理。而献媚的语言则较为柔和，容易消除双方的对立情绪，但会使自己显得比较弱势，有时候不容易达到目的。用结盟战术增加实力（上）（一）怎样选择盟
7、友假若有A、B、C三人。A有四票、B有三票、C有二票，总共是九票。任何案子通过要过半数，即五票，因此势必要结盟。在这种态势之下，哪两个人结盟的机会最大？理论上，B会选择C，因为B与C结盟，自己能控制C；而与A结盟，则会受A所控制。C会选择B，因为C与B共性较大，且B和A相比，C和B在一起，自己更有发言权。图1-2结盟游戏（二）强者弱者大不同：孙子兵法如何用在结盟之上在上文案例中，一旦B、C结盟，A就会从最强变成最弱。因此，A必然会想方设法给予C好处，以便让C与自己结盟。而B也会采取同样的做法，避免A、C结盟。于是A、B都拿出最好的条件，竞相争取C。因此，在这个结盟过程里，事实上C最强。在谈判中
8、，弱与强，会发生转换。强即是弱，弱即是强。因此，到底应与谁结盟并没有一个统一的标准。通常情况下，如果A、B、C三个是独立的个体，B、C结盟几率大；但如果在一个单位里，A是领导，则A、C结盟几率大，如果A这个领导的位置摇摇欲坠，则B、C结盟几率大。弱即是强，C以弱为强，但也同样有其苦恼之处【案例】春秋时期，晋国、楚国、郑国三国势均力敌，郑国想投靠晋国，但又害怕惹怒楚国。于是，郑国就攻打晋国的附庸国宋国，然后晋国就出兵救援。这时，郑国就趁机归顺晋国。然后向楚国解释道：打不赢，情非得已。现在有的公司想被大公司并购，就是采用同样的方法。比如先侵犯对方的知识产权，然后对方就把该公司告上法庭，这样该公司就
9、趁机输掉官司，被大公司并购。图1-3 C的困扰第二讲 创造谈判的条件：无法容忍的僵局（下）用结盟战术增加实力（下）（三）如何创造一个局，让人家主动愿意与你结盟如何让对方愿意与自己结盟，可结合以下两个案例进行分析。1.案例1假设王五要张三与李四结盟，如果李四在结盟协议上签字，张三将得到10万元奖励。 控制资讯如果李四知道了整个游戏规则，那么李四就会对张三进行勒索。因为，如果李四不在协议上签字，那么张三将一分钱都拿不到。因此，李四不但会企图瓜分10万元奖金，而且在奖金的分配中占有了绝对的主动。要让李四顺利地签订协议，就应该控制资讯，即不让李四知道整个事情的来龙去脉，而在不经意间以一定的经济回报为诱
10、饵，让李四签下协议。例如，李四正在看电视，张三拿着协议让李四签字，并许诺给两千元。李四可能会想这个协议对自己没任何损害，而且还能有两千元，于是欣然接受。 敢破裂如果李四已经掌握了事情的相关信息，那么李四就可能对张三进行勒索。若张三由于担心谈判破裂而对李四一再让步，那么他将会很被动。这时，张三就要敢于让谈判破裂，来对李四进行反威胁，从而占据谈判的主动。例如，张三可以对李四说：七、三分，你若不同意，那么大家都拿不到一分钱。这时李四就会想：有三万总比没有强。因而做出妥协。当然，敢于“破”有时也会弄巧成拙、弄假成真。因此，在破之前必须给自己找好后路。比如，张三认识王五，而李四不认识，因此，张三有后路，
11、而李四没有，那么张三就有了“破”的资本。 认知事实若李四掌握了这个事件充分的信息，那么在谈判中，李四就占据了主动。但事情不是绝对的，若李四正好急需一笔钱，那么他的筹码就会有盲点，李四很可能在谈判中因为担心谈判破裂，导致自己一无所获从而率先做出妥协。因此，认知与事实中间，永远是个问号。2.案例2C公司是中国大陆一家从事建筑能源管理与空气品质管理的高科技专业公司，该公司想要争取某机场新能源中心的建设项目。在该项目中，有A、B、C三家公司在竞争。C规模最小，在大型项目上经验不足。但该公司有技术优势，而且在机场一年多来建立起的专家地位、人脉关系都不错。C想与B结盟，可是如果直接去求B，他在谈判中就会处
12、于不利的地位。那么，C该如何设一个局让B主动与自己结盟呢？C可利用在机场良好的专家地位以及在技术上的强势，提议由机场召开有关这个项目的技术研讨会，由C协办，机场主办。在这个专家论证会上，C可充分展现其在机场项目上的重要性和在行业中的地位，让B了解自己的实力。这时B就会感受到与C结盟对自己更有利，因而会主动找B结盟，在谈判中，对C的要求也会尽量妥协。用引爆冲突创造谈判条件（上）（一）如何引爆冲突1.逼对方来谈在有些情况下，谈判者可以巧妙地引爆冲突，逼对方来与自己谈判。【案例】美商姜先生要为其大卖场采购一批清洁用品，于是找到了某个清洁用品厂商的代理张三洽谈业务，并让张三告知厂商，只要对方开得起条件
13、，他就出得起价格，张三表示答应。张三突然接到这样一大笔生意，就到处炫耀，说外商出手阔绰。消息传来传去，大家都误认为是厂商狮子大张口，外商才出手阔绰。结果消息传到厂商的采购经理那去了，采购经理给那位代理打电话，狠狠地批评了该代理，认为其破坏了该厂的名声，同时让其第二天到经理办公室来谈具体事宜。2.逼对方表态谈判者在必要的时候引爆，能逼对方表态。【案例】买方张某，同时有甲、乙、丙三个卖家可供选择。于是张某就对甲说乙出的价很低，对乙说丙出的价很低，对丙说甲出的价很低。这时卖方也不知道另外两家的真实出价是多少，觉得自己所处的形势很被动。若卖方一降再降，那很可能会低于自己的成本，从而无利可图。因此，正确
14、的做法是：找个时机引爆出去。卖方可以说：我这个价格已经是底线了，不能再降了。这时候，如果买方真的有心购买该卖方产品，就会表态：“再便宜一点，我就买了。”这时候卖方再稍微降价，就能达成交易。第三讲 谈判桌上焖的战术（上）用引爆冲突创造谈判条件（下）3.避免真生气引爆冲突的时候要提醒自己是在引爆冲突，而不是真的在生气。生气有时候会误事。【案例】2003年，青岛B纺织公司接了意大利A公司的一个窗帘订单。当时意大利A公司要求青岛B公司4个月后交货，并给B公司77万美元。但订单确认之后，A又多次要求修改面料，最后终于确认一款由B设计的三种不同的纺线所织成的样品。面料投产之后，B发现三种纺线性质不同，缩率
15、差别很大，实际合格率只达60左右。B希望改用两种相近的纺线生产，以免它的缩率造成的不良率太多。A拒绝更改，并要求B准时交货。B只有继续生产，但因为不良率太高，交期到的时候，只有一半来得及海运，其他必须空运。结果，加订面料的费用，废料生产的库存费用，空运的费用，高达700万元人民币，已经超过77万美元。这时，意大利总经理来到中国，B公司知道这场恶战，心中设好的底线损失是双方对半负担。A公司总经理到机场后，表情严肃而气恼，并且拒绝和B公司负责外销的副总秦小姐握手，出机场后一路直奔工厂。到工厂后又正好碰到工人用午餐，A公司总经理更加气恼，因为他认为大家应该连饭都不吃，积极赶活才是。A公司总经理出了车间后，就直奔会议室谈判。A公司总经理开始发难，将一切责任推给B公司，并且表示不会承担任何损失。那时候B公司董事长低着头不停地说Sorry、Sorry， A公司总经理越讲越怒，表示所有商店的广告都打出去了，到时候如果货没上架，后果不堪设想。情急之下，说了一句脏话以示自己的愤怒。这一句脏话，一下引爆，让秦小姐有个借题发挥的机会，她站起来对A公司总经理说：“某某先生，您可以不对我微笑，可以不跟我握手，可以无视我们所有的努力，可以毫不讲理地把过失都推给我们，可是你们不能侮辱第四讲 谈判桌上焖的战术（下）
