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1、管理心理学教学大纲各章节主要知识点与教学要求：第一章管理心理学概述（12）本章重点：人性假设理论（四种）:经济人、社会人、自我实现的人、复杂人与相关管理理论（4种：人性假设的x理论、y理论、超y理论、人际关系理论）第二章个体心理与管理（9）本章重点：（1）个体心理特征与管理（名词解释：气质：气质是人的个性心理特征之一。 气质即人们常说的“性情、脾气”是人的高级神经活动类型的心理表现，是不以活动目的和内容为 转移的典型的、稳定的心理活动的动力特性。反映了心理过程的强度、速度和稳定性、指向性等动 力方面的特点。性格：性格是指一个人表现在态度和行为方面的较稳定的心理特征。性格是个性 中重要的心理特征
2、，是区别个性的主要心理标志。能力：能力是成功地完成某项活动并影响活动 效果的个性心理特征，是人的综合素质在现实行动中表现出来的正确驾驭某种活动的实际本领和能 量。能力通常指个体从事一定社会实践活动的本领，有两种解释：一指个人到目前为止所具有的知识、 技能；二指可造就性或潜力的意思。能力中又可分为智力、性向和成就三种。人格：人格是稳定 的、习惯化的思维方式和行为风格，它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。人格对于管理者来说是很重要的，它渗透到管理者的所有行为活动中，影响管理者的活动方式、风 格和绩效。大量研究和实践表明：一些样式的人格类型和管理活动有着特定的关系，它们对团体的 贡献不同，
3、所适宜的管理环境也不同。利用成熟的人格测验方法对管理者或应聘人员的人格类型进 行诊断，可为人事安置、调整和合理利用人力资源提供建议。）（2）气质差异与管理：见本子（3）影响性格形成和发展的因素：见本子（4）自我意识与管理：自我意识，简单地说，就是一个人自己对自己的看法，通常包括自己对自己 身心状态的了解、评价、监督和自我教育等。第三章 需要动机理论与管理（3）本章重点：需要既是管理科学中的重要问题，也是管理心理学中的重要问题。人的行为是由 动机决定的，动机是由需要引起的，需要是产生行为的原动力。研究人的管理问题，必须从研究人 的需要出发。需要理论：所谓需要，是指人对某种目标的渴求或欲望是有机体
4、缺乏某种物质时产生的一种主观状态，是有机体对客观事物需求的反映 需要是人的行为的动力基础和源泉，是人脑对生理和社会需要的反映动机理论：动机就是激励人们去行动，以达到一定的目的的内在原因，是推动人们行动的内 驱力。动机与目的相联系。（1）需要层次理论：马斯洛需要层次理论把需要分成：生理需要：对食物、水、空气和住房等需 要都是生理需要，这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。 安全需要：包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。对许多员工而言， 安全需要表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。社交需要：又称为爱与归 属的需要，包括对友谊
5、、爱情以及归属关系的需要。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精 神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。尊重需要：既包括对成就或自我价值的 个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。或者说尊重需要可以分为内部尊重和外部尊重。有尊 重需要的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心 的是成就、名声、地位和晋升机会。自我实现需要：自我实现需要是指人们希望完成与自己能力 相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发挥，成为所期望的人物。达到自我实现境界的人，接 受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。（依次 由较低
6、层次到较高层次）。（2）麦克莱兰的成就需要理论：20世纪50年代，美国心理学家戴维麦克莱兰，通过心理投射的 方法对人的成就动机进行了大量的研究，并在此基础上提出在世界范围内具有广泛影响的成就需要 理论。成就需要的基本观点：麦克莱兰认为，人的基本需要有二种：成就的需要:麦克莱兰认为， 成就欲望很高的人，认为成就比报酬更重要。他发现，具有强烈成就需要的人，往往明显地表现出 以下三个特点：第一，他们喜欢接受挑战性的任务，希望独立地完成工作。第二，他们总是具有明 确的行动目标，并富有一定的冒险精神。第三，他们希望个人负责解决问题，并经常注意对自己工 作成就的反馈。权力的需要：权力需要就是影响和控制别人
7、的愿望。这种愿望高的人，喜欢“负 责”追求社会地位，追求对别人的影响，喜欢使别人的行动合乎自己的愿望。权力欲又称为操纵欲。 这种人希望支配别人和受到社会的尊重，较少关心别人的有效行为。归属的需要：归属需要即为一种相互交往、相互支持、相互尊重的欲望。这种人以自己作为群体 的一员而感到满足。富有理智的人往往追求人与人之间的友谊和信赖。麦克莱兰认为，了解和掌握这三种需要，对于管理人员的培养、使用和提拔均具有重要意义。高明 的领导者，要善于培养具有高成就感的人才，这种人才对于企业、国家都有重要作用。一个企业拥 有这样的人才越多，它的发展就越快，利润就越多。一个国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。（3）
8、群体动力理论：创始人德国心理学家勒温。借用物理学的磁场概念，把人的内在需求看成是内 在的心理力场，把外在环境看成是外在的心理力场。当人的需要未得到满足时，会产生内部力场的 张力，而周围环境因素起着导火线的作用。人的行为动向取决于内部力场与环境力场的相互作用，而主要的决定因素是内部力场的张力。行为公式：B=/（PE）B-行为 P-一-个性特征E环境人的行为是个人与环境相互作用的函素关系或结果。第四章激励理论与管理（6）本章重点：（1）激励理论：激励理论就是调动员工积极性的理论。激励就是激发鼓励的意思, 激发就是通过某种刺激使人发奋起来。激励就是激发员工的工作动机，以促使个体有效地完成组织 目标。
9、（2）双因素理论：双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健 因素理论”。赫兹伯格通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫 兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一 般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。双因素理论基本内容：传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是 没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因 素和激励因素。所谓保健因素就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但 不能使职工感到满意
10、并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动 保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也 被称为“维持因素”所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工 感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工 作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。双因素理论的应用：根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做 法：（一）直接满足：直接满足，又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足， 这种满足是通过工作本
11、身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能， 产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。因而可以使员工受到内在激励，产生极大 的工作积极性。（二）间接满足：间接满足，又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身 获得的，而是在工作以后获得的。例如物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。间接满足虽 然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工积极性上往往有一 定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。在实际工作中，借鉴这种理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不致于 产生不满情绪；更要注意利用激励因素去
12、激发员工的工作热情，使其努力工作。如果只顾及保健因 素，仅仅满足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放，如果将奖金作为一种激励因素，必须与企业的效 益或部门及个人的工作成绩挂起钩来。双因素理论与马斯洛的需要层次理论的比较：双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马 斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。 双因素理论是针 对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的 要求。前者为间接满足，可以使人受到外在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。（3）过程型激励理论：
13、（一）期望理论：是由美国心理学家佛隆在其1964年出版的工作与激发 一书中首先提出的。佛隆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，这个目标反过来对 于激发一个人的动机具有一定的影响，而这个激发力量的大小，取决于目标价值和期望概率（期望 值）的乘积。期望含义：期望是指一个人根据以往的经验在一定时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。 期望理论的内容：弗隆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和 预期达成该结果可能性的估计。换句话说，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种 结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示
14、为：激励力量=效价x期望值其中：公式中的激发力量是指活动本身在调动一个人的积极性、激发人的内部潜力去采取行动方 面的强度。公式中的效价又称目标价值，是指一个人对他所从事的工作或所要达到的目标的效用价 值，或者说达到目标对于满足个人需要的价值。公式中的期望值也叫做期望概率，它是一个人根据 过去的经验判断自己达到某种结果（目标）的可能性的大小。该公式说明，一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机就越强烈， 焕发的内部力量也就越大；相反，如果期望概率很低或目标价值过小，对人的激发力量就比较小。佛隆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极
15、性 的三个条件。即根据期望理论模式，为了有效地激发员工的工作动机，需要兼顾以下三个方面的关 系：第一，努力与绩效的关系:人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达 到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力 也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系:人总是希望 取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他 认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；第三，奖励与 满足个人需要的关系：人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的
16、需要。然而由于人们在年 龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度 就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力 也就不同。期望理论在实际管理工作中的应用：效价的判断：同样的目标，在不同人的心目中，往往会有不 同的效价。要全面地理解“效价”的作用和意义。企业和员工不能单纯地只看目标的价值“对自己 有没有好处”或“对企业有没有好处”,还应该看到目标的价值对社会有多少贡献。期望值的估计： 期望值的估计，即对实现目标可能性大小的估计。对期望值的估计应该恰如其分。估计过高会盲目 乐观，实现不了，容易受到心理挫折；估计过低容易悲观泄气，会影响信心，放松努力。佛隆认为， 期望的东西不等于现实，期望与现实之间一般有三种可能性，即：期望小于现实：即实际结果大于 期望值；期望大于现实
