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1、必考：l EVM挣值管理PV计划价值， AC实际成本， BAC完工预算， EV挣值=BAC实际完工比例进度偏差SV=EV-PV 进度绩效指数SPI=EV/PV 成本偏差CV=EV-AC 成本绩效指数CPI=EV/AC完工估算EAC=AC+ETC 完工估算EAC（典型延续）=BAC/CPI 完工估算EAC（非典型纠正）=BAC-EV+AC完工尚需估算ETC（典型延续）=（BAC-EV）/CPI 完工尚需估算ETC（非典型纠正）=BAC-EV工期（典型延续）=原计划工期/SPI 工期（非典型纠正）=实际已花时间+（计划工期-工期价值）l 实施质量保证：是执行过程，对过程，是质量保证。实施质量控制：
2、是监控过程，对可交付成果，是质量控制。一般看到具体的活动，如工作包和可交付成果的关键字，一般都选质量控制。l 机会成本：为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值沉没成本：由于过去的决策已发生，而不螚由现在或将来的任何决策改变的成本l 蒙特卡洛分析：假设情景分析，如果情景A出现会怎样。确定时间的概率分布、定量风险分析、迭代计算l 赫茨伯格、双因素理论：“激励保健”，两类因素，即保健因素和激励因素。当没有成就认同时，员工会缺少活力，但不会流露不满。l 马斯洛需求层次理论：从低到高为生理需求、安全需求、社会需求、自尊、自我实现。l 麦格雷戈X理论和Y理论：X人性本恶、懒惰；Y人性本善、积极。Y
3、理论：人可以决定自己努力的方向。l 帕累托图：以少原因解决大问题，80/20法则，多因对多果，排序，是特殊的直方图实施质量控制工具；l 因果图/石川图/鱼骨图：为什么为什么，怎样怎样，用于根本原因分析，显示潜在问题和实际问题的原因，有助于激发思考、组织思路实施质量控制工具；l 应对消极风险： 1回避/撤退：完全消除，最不容易导致冲突再次发生。如：延长进度、改变策略、缩小范围2转移：第三方，如：保险、担保书、履约保函3减轻/缓和/妥协：一定程度的满意，把风险概率降低到可接受范围，如：采用简单的流程、进行更多测试、选用稳定的供应商、加入冗余部件4接受：采取应对策略，建立应急储备l 应对积极风险：1
4、开拓：确保机会肯定出现，如：分配最有能力的资源 2分享：第三方，如：成立公司或联营体3提高：提高机会概率，如：增加资源 4接受：不主动追求l 储备分析包括：1、 应急储备：应对已知风险，属于成本基准，PM自由使用，是估算成本的工具2、 管理储备：应对未规划的范围变更、成本变更、不可控的延迟。不属于成本基准，不纳入挣值计算。但包含在总预算中。PM经批准后使用，是制定预算的工具。l 质量成本包括：1、 一致成本：发生在项目期间，分为预防成本和评价成本。2、 非一致成本：处理失败的费用，分为内部（返工、废品）和外部（保修、业务流失）l 如何区分组织过程资产和事业环境因素？1凡是可选择的均为组织过程资
5、产，凡是只能适应的均为事业环境因素2凡是带“系统”的为事业环境因素（如工作授权系统），凡是带“程序”的为组织过程资产（如变更控制程序）l 引发冲突的原因：进度、优先级、技术观点、资源各阶段主要冲突来源：启动阶段是优先级，执行到收尾阶段是进度最常见的冲突：进度 最有危害的冲突：个性 冲突由 单个事件 引发l 六种冲突解决办法：1-3是双输，6是双赢1撤退/回避： 2缓解/包容：强调一致性，而非差异3妥协：一定程度上满意 4强迫：最不好5合作/协作：达成一致 6面对/解决：最好l 访谈：一对一 焦点小组会议：互动式讨论、主持人、专家引导式讨论：跨职能干系人 名义小组技术：投票排序、独立思考各种人名
6、：l 大内Z理论：尽可能减少与职工的对立，尽量取得行动上的统一。即使经营不佳，也不会裁员。l 期望理论：又称作“效价手段期望理论”。由弗洛姆提出。因完成工作而获得奖励。l 快乐高效的团队：Y理论、期望理论、赫兹伯格保健激励理论l 麦可利兰的成就动机理论：人有3种重要动机或需要，分别为：1、成就需要；2、权力需要；3、亲和需要。l 霍夫斯坦德 的国家文化模型：霍夫斯坦德证实了不同民族文化之间确实存在着很大的差异性。l 迈尔斯布里格斯 性格分类法l 彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。岗位会被不胜任的人占据。l 帕金森定律：工作总要拖到最后才完成l 墨菲定律：如果某
7、事可能发生，就一定会发生l Q分类：个体间相互关系的一种研究方法 ，将结果分组。斯蒂芬森提出。l 塔可曼模型：团队建设的五个阶段 规范：调整工作习惯、加强信任 l Hofetede文化因素模型：应对文化差异，对交互设计的国际化和本地化有很大影响l 持续改进的观点：戴明l 质量的成本85%是管理的问题：戴明l 适用性的观点：朱兰l 与需求一致性的观点、零缺陷理论：克劳斯比各种定义：l 边际福利：所有员工都可以享受到的标准福利。l 光环效应：某人在某方面表现好或差，就认为他在所有方面表现都好或者差。；l 变量抽样：合格程度实施质量控制；l 标杆对照：两个项目做对比，制定改进措施，最佳实践，是质量规
8、划和质量保证的工具l 培训：减少差异 集中办公：调动团队积极性，增强沟通和工作能力l 过程改进计划=增值过程分析=非增值（包括根本原因分析）l 进度压缩包括：赶工（成本换进度）、快速跟进（并行活动）l 配置管理活动包括：如何启动变更，如何分析变更的影响，如何跟踪、汇报、谁有权批准变更l 谁负责估算活动时间？团队中对该活动最熟悉的成员l 群体创新技术：识别项目和产品需求的活动群体决策技术：为达到某种期望而对多个未来行动方案进行评估l 核实范围：客户或发起人，关注验收的可接受性质量控制：团队，关注成果的正确性l 核实范围的重要依据是：确认的可交付成果l 核实范围：验收，阶段结束后，客户或发起人，不
9、输入组织过程资产控制范围：监控/管理变更，项目全程，项目团队，输入组织过程资产l 工作绩效测量结果：计划与实际技术性能的对比 工作绩效测量信息：项目进展情况的信息l 工作绩效信息包括：技术性测量结果、可交付成果状态、进度进展情况、已发生成本l 收益递减法则：随着收入的增加，投入产出呈现减少趋势l 质量成本：保证质量的成本，包括预防成本和评估成本l 质量审计：检查流程中的错误，审计针对过程l 折旧方法：双倍余额递减法享受的税收优惠最多，直线法享受的税收优惠最少l 先记录后移交，而不是先移交再记录 一沟 二记 三流程l 实验设计：统计学方法，哪些参数对“变量”的影响最大，每个因素对特定“变量”的影
10、响，降低产品的敏感性l 优秀项目质量管理的结果是：项目的成功项目质量管理目标是：满足项目的需要 项目成功的标准是：客户满意达到客户满意的关键活动是：定义需求 达到客户满意应做到：符合需求、适于使用l 名义小组技术：先小规模头脑风暴，再大规模进行评审l 关键路径法：不考虑资源 关键链法：根据有限的资源调整进度，资源约束型关键路径l 文档审查：检验计划与需求假设条件的匹配程度，风险指示器，识别风险技术l 持续改进型模型：ISO9001过程改进型模型：马尔科姆质量奖、组织项目管理成熟度模型OPM3、能力成熟度集成模型l 记录管理系统：属于项目管理信息系统的一部分，记录合同执行过程的文档，包括合同文件
11、和函件档案。配置管理系统：P124，识别产品或组成部分的功能与实体特征，并形成文件l 项目基金需求的实质是：项目成本基准+管理储备l 项目管理计划包括：成本绩效基准+成本管理计划l 干系人分类方法：权力、利益、影响、凸显模型l 工作授权系统：属于事业环境因素，保证正确的时间、正确的顺序l 交叠关系：也叫快速跟进，一个阶段在前一阶段完成前开始迭代关系：一次只规划一个阶段，适合在不明确或快速变化的环境使用l 哪个规划过程组中的过程数量最多：时间管理l 职能经理：“垂直沟通”l 任命项目经理，最晚在：规划开始前l 哪种组织结构有利于复杂项目跨多部门的管理：强矩阵l 确认项目范围：监控 确认项目产品：
12、收尾l 对于外部项目，客户提供工作说明书 对于内部项目，发起人提供工作说明书l CEO最高层关注：战略与优先级l 制定项目章程 和 制定项目管理计划的工具技术：只有专家判断l 选择项目时，哪一个是最重要的标准：组织战略选择项目模型时，哪一个是最重要的标准：实用性和功能性l 项目成本收益率为2.6说明：投资是回报的2.6倍，正确 收益是成本的2.6倍，错误l 制定预算和估算成本的共同输入：范围基准和项目进度计划l 项目章程，由发起人提供，由PMO批准l 项目管理信息系统是事业环境因素l 绩效报告包括：当前状态、已完成工作、里程碑、问题、预测。不包括风险。绩效报告是监控项目的输入，不是输出。l 项
13、目发起人负责：项目章程的变更 变更控制委员会负责：项目基准的变更l 在“关键界面点”执行整合管理l 所有执行的变更都应反映在“项目管理计划”中l 绩效测量基准：是完工预算BAC，包括范进成，不包括质量基准l 成本绩效基准是成本预算的输出l 成本基准：特点是根据时间来划分项目预算，用来测量监督成本绩效，是每个时间段的预算之和，用S曲线表示。l 通过编制“项目章程”，可以把项目与组织战略及日常运营联系起来l 范围基准有助于编制工作分解结构，错误。工作分解结构有助于确定基准，正确。l 收集需求的输入：干系人登记册和项目章程l 衡量“产品”范围完成情况的文件是：产品需求文件衡量“项目”范围完成情况的文
14、件是：项目管理计划l 资源平衡：资源受限l 预分派：事先选定，有三种：竞标承诺、特定技能、章程承诺l 账户编码：WBS的每一项被分配了一个唯一的标志符l 量级估算在启动过程进行l 完成项目的15-20%后，成本绩效指数相对稳定l 专家对估算不准确负全部责任l 沟通管理计划：分享项目信息l 规划沟通：考虑干系人的沟通需求，谁在什么时候获得什么信息l 控制账户是为了：挣值管理l 敏感性分析：固定其他变量，单因素变化。确定哪些风险具有最大影响，用龙卷风图表现l 备选方案识别的技术包括：头脑风暴、横向思维（通过不合逻辑的方式，冲破常规解决问题）、配对比较（两两比较，得出最高分）l 定义范围的工具：产品分析、备选方案识别、引导式讨论会、专家判断l 项目范围说明书包括：产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件l 范围基准包括：项目范围说明书、工作分解结构、工
